宏勝系：2026年續(xù)用“娃哈哈” 品牌博弈暫告段落。品牌命運(yùn)多舛的娃哈哈，在經(jīng)歷41天的分離風(fēng)波后，終于迎來(lái)驚人轉(zhuǎn)折。10月23日，宏勝系下發(fā)通知，明確2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，這意味著宗馥莉短暫推出的“娃小宗”尚未面世便已胎死腹中。這場(chǎng)持續(xù)一個(gè)多月的品牌拉鋸戰(zhàn)暫時(shí)告一段落。

風(fēng)波始于今年9月12日，宗馥莉提出辭任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)當(dāng)天，宏勝系企業(yè)發(fā)布內(nèi)部通知，宣布將從2026年啟用新品牌“娃小宗”。通知中指出，在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)的使用須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意。這一決定將娃哈哈內(nèi)部的矛盾公開化。核心問(wèn)題在于商標(biāo)使用權(quán)歸屬——娃哈哈集團(tuán)由杭州上城區(qū)國(guó)資委持股46%、宗馥莉個(gè)人持股29.4%、員工持股24.6%，商標(biāo)使用權(quán)需要各方達(dá)成一致。而宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標(biāo)轉(zhuǎn)移到其控股公司的舉動(dòng)，早前已被國(guó)資方制止。

然而，形勢(shì)在近期發(fā)生逆轉(zhuǎn)。10月23日，宏勝系銷售會(huì)議內(nèi)容流出，明確要求經(jīng)銷商本周完成保證金回款，下周簽署2026年聯(lián)銷體協(xié)議，并且協(xié)議上將明確銷售娃哈哈品牌。這一變化被業(yè)內(nèi)視為“驚天反轉(zhuǎn)”。

在這場(chǎng)品牌博弈中，經(jīng)銷商始終處于尷尬境地。一方面，他們對(duì)新品牌“娃小宗”持觀望態(tài)度；另一方面，又不愿放棄經(jīng)營(yíng)多年的娃哈哈品牌。一位銷售人員透露：“分廠已經(jīng)訂購(gòu)了包材，全是娃哈哈的，沒(méi)有娃小宗的；到目前為止，娃小宗的產(chǎn)品代碼都沒(méi)有下來(lái)?！边@種不確定性導(dǎo)致經(jīng)銷商保證金回款進(jìn)展緩慢。直到10月17日前，50多個(gè)市場(chǎng)中只有滬蘇市場(chǎng)一家完成了保證金任務(wù)。

面對(duì)新政策，經(jīng)銷商態(tài)度分化。有銷售人員表示：“我負(fù)責(zé)的區(qū)域明天就會(huì)打款。如果確定宏勝繼續(xù)生產(chǎn)娃哈哈，肯定會(huì)打款?！钡灿薪?jīng)銷商持謹(jǐn)慎態(tài)度：“他們口頭通知了，我是我們這一波里，到目前唯一一個(gè)沒(méi)打款的經(jīng)銷商。在等他們拿出文件性東西，否則我不會(huì)打款的；已經(jīng)被他們折騰怕了，徹底不相信他們。”

宗馥莉自接班以來(lái)推行的一系列激進(jìn)改革為此次風(fēng)波埋下伏筆。與父親宗慶后講“家文化”、重人情的管理風(fēng)格不同，宗馥莉信仰現(xiàn)代企業(yè)管理制度，傾向于用合同法則和績(jī)效指標(biāo)取代人情紐帶。她上任后進(jìn)行了大刀闊斧的改革：多個(gè)部門被合并或撤裁，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)重組，娃哈哈“老人”幾乎全數(shù)退出；同時(shí)，對(duì)沿用三十年的“聯(lián)銷體”渠道模式開刀，轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)農(nóng)夫山泉的大經(jīng)銷商制。這些改革觸動(dòng)多方利益。從去年開始，娃哈哈要求年銷售額超過(guò)1000萬(wàn)的經(jīng)銷商才能參加全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)，而宗慶后時(shí)代并無(wú)此門檻。今年更是推出嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核，要求經(jīng)銷商月銷量同比增長(zhǎng)，否則面臨“閉戶”風(fēng)險(xiǎn)。激進(jìn)的改革導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華東市場(chǎng)，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場(chǎng)份額從18%掉到12%。多位員工證實(shí)，從4月開始，娃哈哈所有產(chǎn)品業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。

娃哈哈當(dāng)前的困境折射出中國(guó)第一代企業(yè)的共同難題——產(chǎn)權(quán)與實(shí)控權(quán)的分離。盡管娃哈哈由宗慶后一手做大，但杭州上城區(qū)政府是法律意義上的大股東。宗慶后通過(guò)精心布局，在國(guó)資作為股東的娃哈哈集團(tuán)之外，建立了龐大的宏勝系，掌握了實(shí)際控制權(quán)。數(shù)據(jù)顯示，截止2022年底，娃哈哈集團(tuán)僅占整個(gè)“娃哈哈系”總資產(chǎn)的15.67%，營(yíng)業(yè)收入僅占2.74%，凈利潤(rùn)僅占0.39%。生意和利潤(rùn)大頭早已流向擁有原料、代工廠的宏勝系。宗馥莉接班后，加速將掌控權(quán)明確握在手中：讓代工廠、銷售渠道都簽轉(zhuǎn)至宏勝飲料集團(tuán)；將六千名娃哈哈員工勞動(dòng)合同簽轉(zhuǎn)到宏勝系公司。但這些舉措引發(fā)員工股權(quán)回購(gòu)爭(zhēng)議，部分前員工發(fā)起集體訴訟，使得宗馥莉無(wú)法完成員工持股會(huì)的股權(quán)工商變更。

品牌之爭(zhēng)最終以“繼續(xù)使用娃哈哈”告終，背后是各方的現(xiàn)實(shí)考量。對(duì)宗馥莉而言，重新創(chuàng)建品牌難度極大。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，要重建一個(gè)如娃哈哈般知名的品牌，需要投入巨大資源和時(shí)間。對(duì)國(guó)資方面，保持娃哈哈品牌穩(wěn)定符合各方利益。畢竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意義。而對(duì)經(jīng)銷商，娃哈哈品牌仍是最大賣點(diǎn)。正如一位銷售人員所言：“經(jīng)銷商不在乎誰(shuí)生產(chǎn)娃哈哈產(chǎn)品，只要有娃哈哈產(chǎn)品供應(yīng)就行?！?/p>

盡管品牌之爭(zhēng)暫告段落，但娃哈哈面臨的挑戰(zhàn)并未減少。如何平衡國(guó)資、經(jīng)銷商、員工等多方利益？如何在保持品牌穩(wěn)定的同時(shí)推進(jìn)必要改革？這些都是宗馥莉需要解決的難題。11月將至，這是娃哈哈傳統(tǒng)上收取經(jīng)銷商保證金的關(guān)鍵月份，也是新財(cái)年開啟的標(biāo)志。在這個(gè)多事之秋，娃哈哈需要的是各方放下成見，共同維護(hù)這個(gè)歷經(jīng)風(fēng)雨的民族品牌。品牌歸屬的博弈或許會(huì)繼續(xù)，但有一個(gè)共識(shí)是明確的：娃哈哈這個(gè)承載著一代人記憶的品牌，其價(jià)值不僅屬于股東，更屬于整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。保住娃哈哈，就是保住了一份珍貴的民族品牌遺產(chǎn)。