對(duì)陣瑞幸，星巴克緊急搬來(lái)“救兵” 博裕投資助力中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張！星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)的主要控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給博裕投資。11月4日，雙方宣布成立合資企業(yè)共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)，這一消息迅速登上微博熱搜。根據(jù)協(xié)議，博裕投資將持有新合資企業(yè)至多60%的股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并繼續(xù)作為品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方?；诩s40億美元的企業(yè)價(jià)值，博裕投資將出資約24億美元。

星巴克預(yù)計(jì)其中國(guó)零售業(yè)務(wù)的總價(jià)值將超過(guò)130億美元，這包括向博裕投資出讓控股權(quán)益所得、在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價(jià)值，以及未來(lái)10年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)支付的品牌授權(quán)收益。博裕投資成立于2011年，是一家知名私募股權(quán)投資公司，專注于消費(fèi)、科技等多個(gè)領(lǐng)域。

資深業(yè)內(nèi)人士唐磊指出，這筆交易并非一次性買賣。盡管星巴克賣掉了大部分股權(quán)，但依然是重要股東和品牌的擁有者。博裕投資需要持續(xù)支付品牌授權(quán)費(fèi)，加上保留的股權(quán)價(jià)值和現(xiàn)金支付，構(gòu)成了超過(guò)130億美元的總價(jià)值。這場(chǎng)交易更像是精心設(shè)計(jì)的合作，旨在尋找長(zhǎng)期合作伙伴以更好地經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)。

新合資企業(yè)將繼續(xù)以上海為總部，管理并運(yùn)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)的8000家星巴克門店，并計(jì)劃未來(lái)將門店規(guī)模拓展到20000家。唐磊認(rèn)為，這種“運(yùn)營(yíng)權(quán)與品牌權(quán)分離”的結(jié)構(gòu)在商業(yè)實(shí)踐中常見(jiàn)，如麥當(dāng)勞中國(guó)出售給中信股份后變身“金拱門”。對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，這次交易與20多年前初入中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)模式有相似之處。

然而，唐磊強(qiáng)調(diào)，如今的安排使星巴克能夠在保持品牌控制的同時(shí)，充分利用本土合作伙伴的資源和能力。博裕投資的經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)將加速星巴克在中國(guó)市場(chǎng)，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。星巴克咖啡公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安明確表示，本地智慧和資源比全球經(jīng)驗(yàn)更為重要。

近年來(lái)，中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越注重性價(jià)比，本土茶飲品牌如霸王茶姬、喜茶等迅速崛起，推出創(chuàng)新產(chǎn)品并進(jìn)行大型促銷活動(dòng)。瑞幸、庫(kù)迪等發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)重塑了消費(fèi)者對(duì)咖啡價(jià)格的預(yù)期。星巴克為了保持調(diào)性不愿降價(jià)，導(dǎo)致市場(chǎng)份額從2017年的約42%下滑至2024年的約14%。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，星巴克采取了一系列措施，如加大授權(quán)、加速本土化、更換全球CEO并在首次設(shè)立中國(guó)區(qū)首席增長(zhǎng)官。這些策略取得了一些成效，但北美大本營(yíng)的業(yè)績(jī)困境也影響了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的支持。星巴克選擇博裕投資作為“中國(guó)合伙人”，是因?yàn)槠涮峁┑氖袌?chǎng)洞察力和人脈網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)超單純的財(cái)務(wù)投資。

對(duì)于消費(fèi)者最關(guān)心的問(wèn)題——未來(lái)的星巴克是否會(huì)降至9.9元一杯，唐磊認(rèn)為可能性很低。星巴克的核心資產(chǎn)是高端品牌形象和“第三空間”體驗(yàn)，自貶身價(jià)參與低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)異于戰(zhàn)略自殺。不過(guò)，星巴克可能會(huì)通過(guò)更靈活的價(jià)格策略，如延續(xù)非咖飲品的降價(jià)策略和發(fā)放更多優(yōu)惠券，進(jìn)行“隱形降價(jià)”。

唐磊樂(lè)觀地認(rèn)為，消費(fèi)者未來(lái)看到的將是門店更多、產(chǎn)品更接地氣、線上優(yōu)惠更頻繁的星巴克。然而，這也隱藏著風(fēng)險(xiǎn)，如果改革偏向“降本增效”和“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”，可能侵蝕星巴克最核心的資產(chǎn)——高品質(zhì)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和“第三空間”的體驗(yàn)感。