2.7分鐘定生死手機(jī)銀行存量廝殺誰(shuí)在“斷臂”，誰(shuí)在“吃肉”？生態(tài)與專(zhuān)業(yè)決勝負(fù)(2)

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2026-02-19 08:55:48 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

國(guó)有大型商業(yè)銀行憑借龐大的客戶基礎(chǔ)與全方位的生態(tài)嵌入，在存量市場(chǎng)中進(jìn)一步鞏固了其絕對(duì)統(tǒng)治地位。六大國(guó)有行全部躋身MAU榜單前十，其中農(nóng)業(yè)銀行以2.49億MAU領(lǐng)先，工商銀行（1.94億）與建設(shè)銀行（1.09億）緊隨其后，三者構(gòu)成了第一梯隊(duì)。中國(guó)銀行、郵儲(chǔ)銀行則組成了堅(jiān)實(shí)的第二梯隊(duì)，MAU均保持在5000萬(wàn)以上量級(jí)。

國(guó)有大行的核心優(yōu)勢(shì)在于“全域場(chǎng)景融合”能力。它們不再單純依賴金融功能吸引用戶，而是將服務(wù)深度嵌入到政務(wù)、社保、醫(yī)療、教育等高頻生活場(chǎng)景中。農(nóng)業(yè)銀行推出的手機(jī)銀行11.0版本通過(guò)智能服務(wù)匹配與差異化客群定制，將金融服務(wù)延伸至縣域與鄉(xiāng)村。工商銀行依托“工小智”大模型實(shí)現(xiàn)了從“菜單式查找”到“對(duì)話式辦理”的交互革命，極大降低了全年齡段用戶的使用門(mén)檻。這種基于生態(tài)的系統(tǒng)性壁壘，使得中小銀行難以通過(guò)單一產(chǎn)品的創(chuàng)新進(jìn)行突圍。

股份制商業(yè)銀行在存量博弈中選擇了“專(zhuān)而精”的差異化路徑。招商銀行以7185.4萬(wàn)MAU遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)居股份制銀行首位，甚至超越部分國(guó)有大行。招商銀行的成功源于在財(cái)富管理與智能交互領(lǐng)域的長(zhǎng)期深耕。平安銀行與中信銀行構(gòu)成第二梯隊(duì)，MAU維持在2000萬(wàn)至3000萬(wàn)區(qū)間。平安銀行通過(guò)AI重構(gòu)服務(wù)鏈路，提升了用戶體驗(yàn)；中信銀行則依托消費(fèi)生態(tài)整合，保持了較強(qiáng)的用戶活躍度。然而，處于第三梯隊(duì)及之后的民生銀行、光大銀行、興業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)，MAU已滑落至1000萬(wàn)至2000萬(wàn)區(qū)間，浦發(fā)、華夏、廣發(fā)等銀行更是跌至300萬(wàn)至1000萬(wàn)量級(jí)，渤海銀行不足100萬(wàn)。

股份制銀行身處國(guó)有大行與區(qū)域銀行擠壓的“中間地帶”，出路在于聚焦特定客群與專(zhuān)業(yè)壁壘，避免全功能內(nèi)耗。如招商銀行持續(xù)深化財(cái)富管理專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)與AI技術(shù)應(yīng)用，鞏固其在高價(jià)值客群中的地位。這些銀行被迫收縮戰(zhàn)線，聚焦特定客群或特色業(yè)務(wù)，試圖在夾縫中尋找生存支點(diǎn)。

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