有人說,宗馥莉砍掉的是父親的“工業(yè)夢”。但這不是否定,而是理性的取舍。接班不是繼承遺產(chǎn),而是處理遺產(chǎn)。宗慶后留下的不僅是龐大的商業(yè)版圖,還有諸多歷史包袱和戰(zhàn)略隱患。娃哈哈95%以上的收入依然來自食品飲料主業(yè),這個(gè)核心基本盤是娃哈哈的根基。一旦失焦,很可能在激烈競爭中被對手超越。
宗馥莉的“揮刀”本質(zhì)上是為了讓企業(yè)“輕裝上陣”。剝離非核心資產(chǎn),清理歷史遺留問題,把資金、人才、精力全部投入到最擅長、最能產(chǎn)生價(jià)值的主業(yè)上。復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)也讓宗馥莉在商標(biāo)使用、戰(zhàn)略決策上受到諸多限制。她通過剝離非核心業(yè)務(wù),整合宏勝系資源,實(shí)則是在打造一個(gè)更純粹、更易掌控的飲料帝國。
很多人惋惜十余年的投入和200多名員工的堅(jiān)守就這樣付諸東流。不可否認(rèn),娃哈哈在機(jī)器人領(lǐng)域的嘗試并非毫無價(jià)值。那些自動(dòng)化產(chǎn)線改造技術(shù)和碼垛機(jī)器人的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)早已沉淀在主業(yè)的生產(chǎn)效率里,為成本控制提供了支撐。但企業(yè)經(jīng)營從來不是“情懷優(yōu)先”,持續(xù)投入?yún)s無法產(chǎn)生回報(bào),再美好的夢想也只能適時(shí)止損。沒有絕對正確的戰(zhàn)略,只有適配時(shí)代的選擇。