前幾年有美國(guó)人做過一次實(shí)驗(yàn)，想看看離開“中國(guó)制造”日子還能不能過。這一實(shí)驗(yàn)開始后，他家的孩子首先就遇到了麻煩，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)幾乎所有的玩具都是產(chǎn)自中國(guó)，除了樂高。

與價(jià)廉物美的中國(guó)玩具不同的是，價(jià)格從來不是樂高的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)項(xiàng)，這家享譽(yù)全球的丹麥玩具制造商拼的是創(chuàng)意。十幾年來無盡的創(chuàng)意為樂高帶來滾滾利潤(rùn)。而最新數(shù)據(jù)顯示，今年上半年其收入出現(xiàn)13年來的首次下降，樂高在玩具市場(chǎng)上的好時(shí)光可能正遭遇波折。

“簡(jiǎn)單即復(fù)雜”圈粉無數(shù)

樂高公司今年9月初表示，為應(yīng)對(duì)銷售收入增長(zhǎng)放緩，該公司將裁撤1400個(gè)工作崗位。此前該公司公布了今年上半年銷售收入。數(shù)據(jù)顯示，該公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)34億丹麥克朗（約合5.44億美元），上年同期為35億丹麥克朗。同期收入下降5%，至149億丹麥克朗，上年同期為157億丹麥克朗，收入下降為13年來首次。

正是由于將“簡(jiǎn)單即復(fù)雜”這一理念演繹到極致，使得簡(jiǎn)單的拼裝積木為樂高圈粉無數(shù)。不過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雖然簡(jiǎn)單，可樂高公司的問題卻并不簡(jiǎn)單。樂高目前擁有約1.8萬名雇員，公司表示其架構(gòu)已變得過于復(fù)雜。該公司估計(jì)，到2017年年底將在全球裁員約8%。

樂高的問題并非一日之因，其危機(jī)苗頭其實(shí)在兩年前就已浮現(xiàn)。

經(jīng)過多年的兩位數(shù)增長(zhǎng)后，2015年以來樂高業(yè)績(jī)持續(xù)放緩，特別是在美國(guó)等大型成熟市場(chǎng)放緩更為明顯，只不過新興市場(chǎng)的增速掩蓋了這一問題。而當(dāng)新興市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)也無以為繼時(shí)，所有的問題就一下爆發(fā)出來。

除了消費(fèi)者審美疲勞外，玩具領(lǐng)域的電子化趨勢(shì)也給樂高提出新的挑戰(zhàn)。“千禧一代”或許是最后一批愿意在地上一坐幾個(gè)小時(shí)將一袋積木按照?qǐng)D紙組裝起來的群體，當(dāng)這群人逐漸退出樂高的目標(biāo)客戶群體后，公司發(fā)現(xiàn)新一代的孩子更喜歡有聲光動(dòng)態(tài)效果的玩具。雖然樂高也推出編程積木來努力應(yīng)對(duì)智能手機(jī)應(yīng)用程序和視頻游戲所帶來的競(jìng)爭(zhēng)，但是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格錯(cuò)位，這種復(fù)雜的玩具一直難以成為打開新市場(chǎng)的利器。

從破產(chǎn)邊緣走回

其實(shí)，不少人對(duì)樂高前景仍持樂觀看法，一方面是由于半年業(yè)績(jī)并不能說明太多問題，另一方面和本世紀(jì)初遭遇的危機(jī)相比，現(xiàn)在樂高面臨的情況還是小打小鬧，因?yàn)楫?dāng)年這家丹麥巨頭甚至險(xiǎn)些破產(chǎn)。

在樂高85年的歷史中，既有高歌猛進(jìn)的時(shí)代，也有陷入低谷的階段。前者比如從1979年到1993年，樂高在全球化的紅利下經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)15年的快速成長(zhǎng)期，年均增長(zhǎng)率14%，每5年公司的銷售額就翻一番。而低谷就發(fā)生在本世紀(jì)初，在2000年到2004年間，樂高曾經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)5年的虧損，一度面臨破產(chǎn)清算的危機(jī)。

世紀(jì)之交的歷史距現(xiàn)在并不久遠(yuǎn)，不少人還記得當(dāng)時(shí)樂高的窘境。之前在1998年，樂高有史以來出現(xiàn)第一次虧損，虧損額近5000萬美元。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，公司創(chuàng)始人的孫子，當(dāng)時(shí)的董事會(huì)主度凱爾重金請(qǐng)來丹麥家電制造商班·奧陸芬公司的前任首席運(yùn)營(yíng)官布拉格曼來接管樂高公司的日常管理。

布拉格曼對(duì)樂高展開了雄心勃勃的改革。他在2000年放言要在5年后成為世界上最大的兒童玩具品牌，并計(jì)劃帶領(lǐng)樂高到2005年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，樂高當(dāng)時(shí)拿出的招數(shù)是做加法，通過擴(kuò)張產(chǎn)品線來吸引顧客購(gòu)買更多的產(chǎn)品。除了吸引大量創(chuàng)意人才加入樂高外，為增加游戲和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，樂高還聘用位于倫敦和紐約的專業(yè)機(jī)構(gòu)，還在米蘭建立一個(gè)兒童玩具設(shè)計(jì)中心。

為應(yīng)對(duì)孩子在小小年紀(jì)就將興趣轉(zhuǎn)移到電子玩具上的趨勢(shì)，布拉格曼還帶領(lǐng)樂高團(tuán)隊(duì)果斷轉(zhuǎn)型，探索積木外的其他玩具形式，比如耗資巨大的“達(dá)爾文項(xiàng)目”，探索將樂高積木轉(zhuǎn)換成3D數(shù)碼積木，并開發(fā)3D游戲。此外，布拉格曼還帶領(lǐng)樂高進(jìn)入零售行業(yè)，推出樂高主題公園和品牌商店計(jì)劃。在2002年前后，分別在科隆、倫敦、美國(guó)加利福尼亞和慕尼黑建立4所大型主題公園。但是，這些倉(cāng)促上馬的項(xiàng)目不但沒有有效地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)，反而讓公司背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。2003年，樂高公司的負(fù)現(xiàn)金流一度達(dá)到1.8億美元。由于公司面臨銷量進(jìn)一步下跌30%，并將消耗2.5億美元的運(yùn)營(yíng)成本，樂高瀕臨破產(chǎn)邊緣。

老品牌的新問題

2004年，年僅34歲的約爾根·維格·克努斯托普臨危受命執(zhí)掌樂高的時(shí)候，他接手的是一個(gè)不折不扣的爛攤子。作為執(zhí)掌樂高的第一位非創(chuàng)始家族成員，克努斯托普的首要任務(wù)就是讓公司能順利地活到下一年。他做了一系列減法來贏得寶貴的現(xiàn)金流，包括賣掉樂高主題公園、視頻游戲等周邊產(chǎn)業(yè)，減少樂高零件生產(chǎn)量、縮減國(guó)外機(jī)構(gòu)等。

克努斯托普用空間換時(shí)間的做法起到了效果，這種符合樂高積木極簡(jiǎn)主義的做法讓公司再次煥發(fā)生機(jī)。此后十幾年，樂高奇跡般地增長(zhǎng)并重新成為玩具領(lǐng)域的超級(jí)巨星。具有諷刺意味的是，13年前曾經(jīng)一度將該公司拖至破產(chǎn)邊緣的問題再次纏身：樂高積木中使用的零件數(shù)量再次以創(chuàng)新的名義大幅增加；公司在倫敦、新加坡、上海等地設(shè)立海外機(jī)構(gòu)；再次投入資源開發(fā)視頻游戲；甚至連主題公園也再次出現(xiàn)，只不過這次改名為“樂高大廈”。

盡管今年上半年樂高收入下滑，但樂高的收入仍高于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美泰公司，守住了全球最大的玩具公司的桂冠，后者在7月份公布的上半年銷售收入為17.1億美元。不過如果樂高不迅速求變的話，這頂桂冠可能也戴不長(zhǎng)久。

目前林林總總的項(xiàng)目讓樂高背離了搭建積木過程中的極簡(jiǎn)主義原則：只要玩過樂高積木的人都知道，越是復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，在搭建過程中就越容易崩盤?？磥碛值搅藰犯咴O(shè)計(jì)師來為公司重新設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的時(shí)候了。