面對京東、阿里的夾擊,美團選擇“穩(wěn)中求變”。618后,美團內(nèi)部將資源全面向美團閃購和小象超市傾斜,美團優(yōu)選則收縮戰(zhàn)線。其戰(zhàn)略清晰可見:以高頻外賣流量為基石,依托745萬騎手構(gòu)建的密集配送網(wǎng)絡(luò),通過拓展門店與閃電倉,為10億消費者打造“30分鐘生活圈”。小象超市立下“覆蓋所有一二線城市”的目標,試圖以“高頻帶低頻”模式,復(fù)用品牌線下供應(yīng)鏈,提升高客單價訂單占比。
零售行業(yè)投資人張偉榮表示,三大巨頭的攻防戰(zhàn)本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率與生態(tài)閉環(huán)的較量。美團憑借高訂單密度,已構(gòu)建起多元生態(tài)。拼好飯通過集單配送降低成本,閃電倉實現(xiàn)“10分鐘揀貨+20分鐘送達”,浣熊食堂、松鼠便利等自有品牌則依托規(guī)模效應(yīng)高效運轉(zhuǎn)。反觀阿里,雖手握淘寶天貓7億用戶流量,但若想逆轉(zhuǎn)美團,僅靠補貼拉單量遠不夠。京東的差異化路徑聚焦“品質(zhì)外賣+供應(yīng)鏈協(xié)同”,但下沉市場運力短缺、用戶習(xí)慣待培養(yǎng)等問題,仍需技術(shù)投入與生態(tài)整合來解決。即時零售的終局取決于技術(shù)厚度與生態(tài)閉環(huán)能力。美團的“規(guī)模效應(yīng)×技術(shù)降本”已形成飛輪,京東與阿里需在差異化策略中尋找突破口。