華為輪值董事長的變與不變制度自信的體現(2)

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2025-10-01 15:29:14 熱搜捕手

這一制度的實際成效在華為近年來的發(fā)展中可見一斑。2023年，華為在全球面臨多重壓力的背景下，實現銷售收入約7042億元，同比增長近10%。這種韌性部分歸功于輪值制度帶來的戰(zhàn)略靈活性。每位輪值領導人都會結合自身專長推動變革。孟晚舟在財務與數字化領域的深厚積累，正是她此次輪值的重要資本。她自2003年起主導建立全球統(tǒng)一的財經體系，推行IFS變革，使精細化管理成為華為增長的關鍵支撐。

輪值制度極大鍛煉了高管團隊。郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟等人均在輪值中積累了全面的領導經驗。這種“以賽帶練”的模式為華為培養(yǎng)了復合型管理人才，避免了接班人斷層的風險。同時，集體決策機制促進了跨部門協作，減少了“山頭主義”，增強了組織凝聚力。在應對美國制裁等重大危機時，這種集體智慧展現出強大的抗風險能力。

然而，制度并非完美。外界對其效率與責任歸屬的質疑始終存在。六個月的任期較短，許多戰(zhàn)略項目需跨周期推進，一旦效果不佳，責任難以界定。重大決策需多方協商，可能影響響應速度，尤其在緊急情況下。任正非曾坦言，輪值制度是在找不到更好辦法時的權宜之計，這引發(fā)了外界對其長期性的猜測：它是否只是接班人機制的過渡安排？

值得注意的是，這一制度的成功高度依賴華為獨特的文化土壤。德邦、阿里大文娛等企業(yè)曾嘗試模仿，卻因缺乏配套機制而收效甚微。華為的輪值制度建立在“奮斗者文化”、強大的執(zhí)行力與任正非的權威之上。它不是簡單的權力輪換，而是一套復雜的組織生態(tài)系統(tǒng)。管理學者廖維評價：“未來誰接班不重要，重要的是制度能持續(xù)運行。”這正是華為治理邏輯的核心。

孟晚舟的此次輪值不僅是個人職業(yè)生涯的延續(xù)，更是華為制度自信的體現。在全球科技競爭加劇的背景下，企業(yè)治理的穩(wěn)定性愈發(fā)關鍵。華為用二十年探索出的這條路徑或許無法被簡單復制，但它提供了一種可能：在創(chuàng)始人退場后，組織依然能依靠制度的力量保持方向與韌性。這或許是比任何技術突破都更深遠的創(chuàng)新。

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(責任編輯：zx0001)

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