難解傳承困局，宗馥莉“辭別”娃哈哈！(2)

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2025-10-11 10:56:21 新浪

“企二代”的接班，從來都不只是權(quán)杖交接、血緣傳承這么簡(jiǎn)單。從企業(yè)治理視角審視，與國有企業(yè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人體系不同，民企的傳承往往伴隨著控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的深層博弈。

宗馥莉自2004年歸國后，便以“實(shí)習(xí)生”身份深入娃哈哈基層，歷經(jīng)近二十載的漫長(zhǎng)培養(yǎng)周期。

在宗慶后時(shí)代后期，至宗馥莉擔(dān)任“掌舵人”期間，宗馥莉已經(jīng)通過更名旗下公司、調(diào)整管理架構(gòu)等方式推進(jìn)改革，但遭遇部分員工與股東的反對(duì)，甚至出現(xiàn)了“掏空娃哈哈”的質(zhì)疑。

在宗慶后去世后，公司股權(quán)架構(gòu)也回歸三方平衡：宗馥莉接過宗慶后所持娃哈哈集團(tuán)29.40%的股份，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46.00%，娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)持股24.60%。但因員工持股會(huì)股權(quán)未完成變更，宗馥莉目前仍面臨法律糾紛和內(nèi)部阻力。

包括核心成員嚴(yán)學(xué)峰被調(diào)查等事件，均反映出集團(tuán)內(nèi)部的動(dòng)蕩。從公開數(shù)據(jù)看，宗馥莉掌舵的宏勝飲料集團(tuán)曾創(chuàng)下集團(tuán)三分之一的營(yíng)收占比，證明其并非缺乏實(shí)戰(zhàn)能力的“空降兵”。但當(dāng)她進(jìn)入更為龐大的娃哈哈主體，面對(duì)父親宗慶后數(shù)十年構(gòu)建的深度分銷網(wǎng)絡(luò)與穩(wěn)固管理文化，任何結(jié)構(gòu)性調(diào)整都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身。

娃哈哈的治理結(jié)構(gòu)，長(zhǎng)期以來帶有深刻的創(chuàng)始人烙印。創(chuàng)始人宗慶后以“家文化”管理著稱，事必躬親的經(jīng)營(yíng)模式，在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，卻也導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的相對(duì)滯后。當(dāng)企業(yè)規(guī)模突破800億元時(shí)，這種高度集權(quán)模式必然面臨效率瓶頸。

宗馥莉的管理教育背景，更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業(yè)需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發(fā)生短暫的辭職風(fēng)波，但很快平息。然而，過去一年來，宗馥莉一直在毫不停歇地強(qiáng)化她對(duì)娃哈哈集團(tuán)的掌控。

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