難解傳承困局，宗馥莉“辭別”娃哈哈！(3)

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2025-10-11 10:56:21 新浪

今年7月，三位“同父異母弟妹”的現(xiàn)身，將宗馥莉置于巨大的漩渦中心，娃哈哈集團也遭遇了創(chuàng)立三十多年來前所未有的風暴。

這一次，目前看宗馥莉未能平穩(wěn)過渡，令人唏噓。

難解的傳承困局

事實上，企業(yè)二代接班與原有體系的碰撞，實質(zhì)是兩種管理哲學的較量。從子公司職務(wù)調(diào)整的細節(jié)觀察，一般會通過釋放部分子公司管理權(quán)，為引入更專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊騰出空間，同時強化企業(yè)二代自身在核心戰(zhàn)略層面的把控力。

類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經(jīng)十余年漸進式接班，才完成從父親楊國強手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構(gòu)建的“聯(lián)席董事長+聯(lián)席CEO”機制護航下，才順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

這些案例揭示了一個共性：代際傳承需要設(shè)計科學的過渡機制，而非簡單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁?？v觀當代中國民企傳承現(xiàn)狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰(zhàn)：

一是戰(zhàn)略重構(gòu)與創(chuàng)新嘗試的沖突。老一代企業(yè)家憑借對市場機會的精準把握構(gòu)建商業(yè)帝國，某種程度上是時勢造英雄，也有時代紅利的天時地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新型挑戰(zhàn)，必然要求對傳統(tǒng)渠道和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu)，能否平衡好各方利益格局至關(guān)重要。

二是新舊團隊融合的治理難題。創(chuàng)業(yè)元老與新生代管理團隊的磨合，幾乎是所有民企在傳承過程中的普遍痛點。如何建立既能保持企業(yè)內(nèi)核，又不失創(chuàng)新活力的組織架構(gòu)，是宗馥莉們面臨的巨大考驗。

三是在公司治理的合規(guī)。

但無論如何，宗馥莉的職務(wù)變動，為中國家族企業(yè)治理升級展現(xiàn)了一個觀察窗口。代際傳承不是終點，而是企業(yè)治理模式迭代的新起點。

從世界范圍內(nèi)，洛克菲勒家族、穆里耶茲家族等百年家族的延續(xù)，依靠的正是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過家族憲法、家族辦公室等機制，既保持家族對企業(yè)的控制，又確保專業(yè)人才為企業(yè)注入持續(xù)活力。

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