到了20世紀(jì)80年代末，日本占據(jù)了全球半導(dǎo)體市場的50%以上，但大部分集中在DRAM領(lǐng)域。垂直整合模式導(dǎo)致日本遲遲未能轉(zhuǎn)向用于邏輯運(yùn)算的邏輯芯片和ASIC。隨著DRAM產(chǎn)能增加，資本投資規(guī)模膨脹，決策層級(jí)上升，決策效率降低。與此同時(shí)，海外市場正朝著設(shè)計(jì)與制造分離的水平分工轉(zhuǎn)變，大型代工廠應(yīng)運(yùn)而生。日本堅(jiān)持垂直整合，投資額增加時(shí)無法及時(shí)進(jìn)行投資，嚴(yán)重削弱了其競爭力。

硅周期波動(dòng)性極大，對(duì)通用電氣制造商業(yè)績影響巨大。因此，許多日本企業(yè)試圖剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。三菱電機(jī)總裁北岡隆早期做出剝離決定，最終證明這是一個(gè)正確的決定。

韓國三星電子的崛起也是推動(dòng)日本半導(dǎo)體走向深淵的一個(gè)主要因素。三星決策迅速，能快速進(jìn)行大規(guī)模投資。相比之下，日本的文化阻礙了它轉(zhuǎn)向水平分工模式。垂直整合模式在初期有效，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，失去了靈活性，無法快速響應(yīng)市場需求。

20世紀(jì)90年代后，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，導(dǎo)致制造商不愿投資。結(jié)構(gòu)調(diào)整和退休年齡制度迫使大量工程師退休，韓國企業(yè)則以高價(jià)聘請(qǐng)他們，導(dǎo)致日本技術(shù)人才外流。1985年廣場協(xié)議簽訂后，日元迅速升值，海外銷售困難重重。1990年，量化限制導(dǎo)致房地產(chǎn)泡沫破裂，企業(yè)投資熱情驟然冷卻，對(duì)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)造成重大沖擊。

之后，日本通產(chǎn)省以大型機(jī)時(shí)代三大計(jì)算機(jī)集團(tuán)重組的模式作為半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化的樣板，組建了“日之丸聯(lián)盟”。然而，這些聯(lián)盟決策緩慢，責(zé)任不明確，最終爾必達(dá)被美國美光科技公司收購，日本的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)被全球競爭吞并。液晶顯示器領(lǐng)域也出現(xiàn)了類似的失敗。

盡管如此，日本的材料制造商和設(shè)備行業(yè)依然蓬勃發(fā)展。這主要是因?yàn)檫@些企業(yè)可以拓展海外市場，即使日本本土市場不景氣，只要有需求，業(yè)務(wù)就能持續(xù)下去。韓國雖然在半導(dǎo)體成品方面擁有優(yōu)勢，但許多零部件和材料仍然依賴日本。

進(jìn)入21世紀(jì)第二個(gè)十年，新冠疫情導(dǎo)致全球半導(dǎo)體短缺，供應(yīng)鏈中斷。日本一直依賴海外市場，奉行“哪里零件最便宜就在哪里買”的采購政策。這種全球采購方式在全球經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的情況下或許是正確的，但在危機(jī)時(shí)期卻行不通。日本專家認(rèn)為，在本土保持一定的制造能力至關(guān)重要。半導(dǎo)體不僅僅是零件，更是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)。為了維護(hù)日本的產(chǎn)業(yè)競爭力，重建本土的半導(dǎo)體制造和供應(yīng)體系成為關(guān)鍵。