福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺多年前的一句話(huà)，幾乎說(shuō)出了他那一代企業(yè)家對(duì)下一代接班期待的復(fù)雜心聲：“他不愿意怎么行？他不來(lái)當(dāng)董事長(zhǎng)，叫我一個(gè)老頭子怎么辦？”曹德旺運(yùn)籌帷幄多年，有策略有節(jié)奏地培養(yǎng)長(zhǎng)子曹暉上位。經(jīng)過(guò)30多年的歷練，中間也有過(guò)波折，終于在今年10月份實(shí)現(xiàn)順利過(guò)渡。79歲的曹德旺卸任，55歲的曹暉接替父親擔(dān)任董事長(zhǎng)。

與近期一些民企傳承的風(fēng)波或爭(zhēng)議相比，福耀玻璃交接班格外平穩(wěn)，堪稱(chēng)典型樣本。公眾從獵奇轉(zhuǎn)向理性正常關(guān)注，連股價(jià)市場(chǎng)反應(yīng)都很冷靜。民營(yíng)企業(yè)正迎來(lái)規(guī)?？涨坝謴?fù)雜混亂的“接班潮”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，民企中80%以上都是家族企業(yè)，大多都到了密集接班的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。全國(guó)工商聯(lián)預(yù)測(cè)，超過(guò)300萬(wàn)家民企將面臨交接班考驗(yàn)。而90后接班人已開(kāi)始登上舞臺(tái)，代際更替浪潮在未來(lái)10年將持續(xù)加速。

福耀玻璃兩代人成功接班，既不突然，也沒(méi)引發(fā)別的意外，尤為難能可貴。成功的企業(yè)傳承不是一次突發(fā)式或轟動(dòng)性的事件，而是有多年規(guī)劃的制度流程，循序漸進(jìn)，從容不迫。企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，將充滿(mǎn)人性考驗(yàn)的權(quán)力轉(zhuǎn)移分解落實(shí)成一系列步驟，順利進(jìn)展，以至于在外界看來(lái)“無(wú)事發(fā)生”。

當(dāng)二代接班不再成為反常新聞，去戲劇化，可控、可預(yù)期，成為商業(yè)日歷上的常規(guī)事項(xiàng)，標(biāo)志著傳承從個(gè)人英雄主義故事向制度化治理深刻轉(zhuǎn)型。但目前這只是一些獨(dú)特個(gè)案，更多民企仍然面臨著不同的接班進(jìn)展和普遍性的焦慮，喜憂(yōu)參半，充滿(mǎn)變數(shù)和魔咒。浙商研究中心一份2024年的問(wèn)卷調(diào)查顯示，被調(diào)查的近500位老一輩企業(yè)家中，60歲以上未完成交班的占60%，70歲以上仍未交班的還有36%。

民企接班如何搭建穩(wěn)固的制度之橋，形成可持續(xù)的傳承模式，避免接班過(guò)程中常見(jiàn)的陷阱？企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)者給出了各種解法，比如提前規(guī)劃，傳幫帶，溝通與信任，新老交接進(jìn)退有序，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，建立防火墻機(jī)制等。但如果繼續(xù)追問(wèn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)許多被交接班表象掩蓋的認(rèn)知錯(cuò)位和本質(zhì)矛盾。

反問(wèn)一：既然企業(yè)家都很擅長(zhǎng)管理企業(yè)，精于為外部市場(chǎng)打造產(chǎn)品，但對(duì)自身企業(yè)及家族最重要的傳承這個(gè)內(nèi)部“產(chǎn)品”，為什么不用心做好？傳承是一個(gè)無(wú)法完全標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)制的特殊產(chǎn)品，生產(chǎn)周期極長(zhǎng)，成功與否取決于創(chuàng)始人、接班人、組織系統(tǒng)與市場(chǎng)環(huán)境的多重耦合。從產(chǎn)品角度看，對(duì)二代繼承人的培養(yǎng)是否有完整的評(píng)估和研發(fā)流程？是否設(shè)置了品控節(jié)點(diǎn)？是否像關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品的用戶(hù)體驗(yàn)一樣，關(guān)注接班人的口碑和接納度？在“新產(chǎn)品”正式“上線(xiàn)”前，做過(guò)兼容性測(cè)試嗎？準(zhǔn)備好在實(shí)戰(zhàn)中迭代升級(jí)嗎？

反問(wèn)二：既然交班是企業(yè)對(duì)未來(lái)一次最重要的長(zhǎng)期投資，為什么不像業(yè)務(wù)投資那樣，構(gòu)建“傳承耐心資本”？企業(yè)家對(duì)商業(yè)發(fā)展不短視，但決定企業(yè)命運(yùn)的接班人事宜，是否有短期主義問(wèn)題？企業(yè)愿意為新業(yè)務(wù)、新工廠投入多年，并容忍其間虧損，那么企業(yè)和社會(huì)對(duì)繼承人的培養(yǎng)就不該指望他一上任就立竿見(jiàn)影，甚至超越父輩。企業(yè)投資項(xiàng)目都做盡職調(diào)查，在將企業(yè)交給子女前，是否對(duì)他/她的意愿、能力、性格等進(jìn)行過(guò)冷靜客觀的盡調(diào)？如果繼承人對(duì)接班不感興趣或不勝任，是否允許試錯(cuò)，有合適替代方案？這項(xiàng)投資最終是為家族創(chuàng)造財(cái)富，還是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值？是否混淆了家族財(cái)富的傳承與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的傳承不同的投資目標(biāo)？

反問(wèn)三：既然企業(yè)為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備了多種風(fēng)險(xiǎn)防火墻，為何對(duì)家族內(nèi)斗這個(gè)“房間里的大象”卻常常形同虛設(shè)？家族企業(yè)最獨(dú)特的挑戰(zhàn)在于“家事”與“公事”的邊界極易模糊。當(dāng)家族矛盾爆發(fā)時(shí)，是否有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理對(duì)沖確保企業(yè)不受波及？是否能厘清家族與企業(yè)的資產(chǎn)和決策邊界，避免“家亂”導(dǎo)致“企危”？是否考慮家族控股、職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的可能性？這種退一步的方案，反而能實(shí)現(xiàn)家族財(cái)富與企業(yè)活力的海闊天空。

好的接班可以是驚喜，但最好別有驚嚇，關(guān)鍵因素是尊重產(chǎn)品和投資規(guī)律，有可靠完善的制度保障，而不是受局限于交接班的兩位主角個(gè)人。一代和二代都可以自我反問(wèn)，用管理企業(yè)和打造產(chǎn)品的嚴(yán)謹(jǐn)、熱忱與“耐心資本”，去管理傳承這項(xiàng)終極事業(yè)，最終交付的不是一個(gè)繼承人，而是能動(dòng)態(tài)演進(jìn)、持續(xù)創(chuàng)新的新組織，從而穿越經(jīng)濟(jì)周期，打造增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

類(lèi)似“福耀模式”的案例以后更多起來(lái)，民企二代接班的新聞熱度下降，反映了社會(huì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)制度化運(yùn)作的信任提升。這不僅是企業(yè)的進(jìn)步，更是整個(gè)商業(yè)文明成熟的標(biāo)志?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的密碼，已從個(gè)人英雄主義深植于制度建設(shè)的沃土之中。企業(yè)傳承這個(gè)中國(guó)式管理難題，終將告別野蠻生長(zhǎng)和內(nèi)耗困局，進(jìn)入常態(tài)化、正規(guī)化的成熟階段。畢竟，民企的代際更替，不僅是企業(yè)自身“家事”，也反映企二代群體的“能事”，更是關(guān)乎民營(yíng)經(jīng)濟(jì)未來(lái)活力的“大事”。