結(jié)果到了2025年,劇情重演。新款問(wèn)界M7起售價(jià)干到了24.98萬(wàn),直接把理想L7按在地板上摩擦。光是華為的壓力大也就罷了,小米又來(lái)了。小米SU7和YU7,那是真正的流量黑洞。雷軍造車,不僅是造車,那是造神。20萬(wàn)以上的純電市場(chǎng)本來(lái)就難做,小米這一下子卷走了幾萬(wàn)臺(tái)的銷量,留給理想純電i6、i8的空間,大概只有牙縫那么大。前有華為的技術(shù)壓制,后有小米的流量沖天。
理想夾在中間,既沒(méi)有華為那種“把衛(wèi)星打上天”的技術(shù)光環(huán),也沒(méi)有小米那種“全網(wǎng)喊爸爸”的粉絲狂熱。曾經(jīng)引以為傲的“產(chǎn)品定義能力”,在絕對(duì)的技術(shù)和流量面前,開(kāi)始失效了。這才是那6個(gè)億虧損背后的真相。不是錢沒(méi)了,是路被堵死了。
面對(duì)這種絕境,一般的公司會(huì)怎么做?通常的劇本是這樣的:找?guī)讉€(gè)咨詢公司,做幾套精美的PPT,搞一波裁員(美其名曰降本增效),然后開(kāi)發(fā)布會(huì)說(shuō)我們要“擁抱變化”,最后再發(fā)幾篇公關(guān)稿吹一吹未來(lái)。這是標(biāo)準(zhǔn)的“職業(yè)經(jīng)理人”打法。這種打法追求的是流程正確,是數(shù)據(jù)好看,是向董事會(huì)負(fù)責(zé)。它的核心邏輯是:我不求有功,但求無(wú)過(guò)。但李想是個(gè)狠人。他發(fā)現(xiàn),這套打法在和平年代或許管用,但在神仙打架的亂世,就是找死。
他在電話會(huì)上直接反思:“我們學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系……卻變成了越來(lái)越差的自己?!边@相當(dāng)于直接否定了理想過(guò)去三年的組織建設(shè)。但這恰恰是李想最清醒的地方。他提到了一個(gè)詞:“創(chuàng)始人模式”。這是硅谷最近非?;鸬囊粋€(gè)概念,由Y Combinator的創(chuàng)始人Paul Graham提出。什么是“創(chuàng)始人模式”?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是將企業(yè)回歸到頭狼戰(zhàn)略,整個(gè)企業(yè)由一人全面推動(dòng)。成也蕭何,敗也蕭何。在職業(yè)經(jīng)理人模式下,CEO通過(guò)一層層的VP、總監(jiān)、經(jīng)理去管理公司。每一層組織,都有一個(gè)獨(dú)立的老大和山頭,信息像傳聲筒一樣,傳到CEO耳朵里的時(shí)候,往往已經(jīng)失真了。而且,中間層為了保住自己的位置,往往會(huì)報(bào)喜不憂,或者為了KPI而犧牲用戶體驗(yàn)。
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