第二個方面是向服務要效益，包括我們的售后服務及物業(yè)服務，尤其是物業(yè)管理服務，今年管理要上大臺階，要進一步提升物業(yè)管理的品牌，物業(yè)服務的質量。通過提升我們的服務來提升恒大產(chǎn)品的附加值，從而提高我們的效益。
第三個方面是要降低我們的“三大費用”——營銷費用、管理費用、財務費用。這三個費用是比較高的，高的原因是因為這幾年業(yè)績連續(xù)高速增長，而房地產(chǎn)的營業(yè)收入及利潤的核算是以交樓統(tǒng)計的。通常，當年交樓量是前一年銷售額的80%到90%，比如2016年我們銷售額是3700多億，營業(yè)收入可能是2000億左右，在計算本年利潤時，實現(xiàn)3700多億銷售所產(chǎn)生的營銷費用、管理費用、財務費用卻要攤在到這2000億上。因此，銷售的高速增長，直接帶來這三大費用的上升，這是客觀原因。
不過從主觀來講，這三大費用也的確需要強化管理。首先，我們的營銷費用是比較高的，主要原因是銷售大幅增長，相應的廣告、活動策劃等營銷推廣費用大幅增加。從今年開始，我們要在保證銷售的前提下，千方百計合理地降低營銷推廣費，這是很有潛力可挖的。
其次，我們的管理費用也要進行有效控制。管理費用最主要是員工薪資，在這方面要實施科學、合理的激勵機制和約束機制。后面我將會講到，這里不再詳述。另外，我們的辦公費、差旅費也很高，春節(jié)前，我們研究完善了行政辦公、出差等相關制度，接下來各產(chǎn)業(yè)、各部門要嚴格執(zhí)行。
第三，要管控好財務費用。一是要降低融資成本，我們的平均綜合融資成本還有進一步下降的空間，利率降一個點就能省幾十億的融資成本；二是要提高存款利息，我們賬面上有3000多億的存款，利息增加1個點我們一年就能多30億的利潤?？傊?，從今年開始，我們要加大力度降低財務費用，公司規(guī)模大，稍微緊一緊，就能省幾十億，這就是利潤。
2016年上半年，扣除匯兌損失后，我們的核心業(yè)務利潤率為6.3%，在行業(yè)算是偏低。從今年開始，我們的內(nèi)部目標是核心業(yè)務利潤率每年提升2%到3%，要連續(xù)保持兩到三年。2017年是效益年，我們一定要通過打造環(huán)節(jié)精品、提升產(chǎn)品附加值以及降低成本來提高效益，爭取到今年年底實現(xiàn)全年9-10%的核心業(yè)務利潤率。
恒大一直堅持民生地產(chǎn)的理念，堅持讓利于民，要在保持合理利潤的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過，恒大的利潤主要來自于各大戰(zhàn)略合作伙伴的讓利，包括材料供應商、建筑和裝修單位等，我們有的材料供應價僅是市場價的3至4折，我們的主體施工單位、精裝修施工企業(yè)的利潤也很薄，跟市場其他企業(yè)相比，起碼少賺了3-4個百分點。
三、強化管理，進一步完善激勵機制
成立20年來，恒大建立了一套行之有效的目標計劃管理模式，這種獨特的管理模式是把計劃管理和目標管理結合在一起，所有的計劃都是帶目標性的，這是恒大多年來始終高速增長的一大法寶。
我們的目標計劃管理體系非常完善，尤其是在房地產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在有十幾大指標，我們對所有的指標都進行了量化。例如工程建設進度方面，目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，我們對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優(yōu)良工程達標率等，都進行了量化。這么大規(guī)模的管理，我們可以考核到每周。除了工程進度和工程質量，我們對開發(fā)報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標也進行了量化，而且將公司管理的各項指標量化到各地區(qū)公司，量化到項目，量化到崗位，量化到人，并且根據(jù)量化的指標實施考核。恒大目標計劃管理的模板和信息化程度非常高，計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例會都可以統(tǒng)計當周十幾大指標的完成率情況，這為我們完善考核機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。
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