蘇寧云商集團(tuán)副董事長孫為民告訴《英才》記者，智慧零售最大的優(yōu)勢，就是能夠通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，超前地把握消費(fèi)者的需求，并在隨后通過各種業(yè)態(tài)，以最快的速度去匹配消費(fèi)者的需求。顯然，如果一家零售企業(yè)僅有線上業(yè)務(wù)，那么它將很難全面地把握、匹配消費(fèi)者的真實(shí)需求。

張近東也強(qiáng)調(diào)，所謂線上線下的布局變化萬變不離其宗，仍是在圍繞對消費(fèi)者更好的服務(wù)而展開。

為了能夠更好地滿足消費(fèi)者需求，蘇寧進(jìn)行了一場代價(jià)相當(dāng)慘烈的自我革命，在由實(shí)體零售向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧經(jīng)受了長達(dá)數(shù)年的轉(zhuǎn)型陣痛，但陣痛所帶來的經(jīng)驗(yàn)，卻更加珍貴。

獲得了線上、線下全面客戶服務(wù)能力的蘇寧，解決了一項(xiàng)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能永遠(yuǎn)也解決不了的痛點(diǎn)。

蘇寧云商集團(tuán)副總裁田睿對《英才》記者表示，O2O零售最難的并非是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而是整個(gè)業(yè)務(wù)流程的再造、組織的再造、以及最核心的，涉及到內(nèi)部利益再分配的問題。

“線下的人希望線上的給我引流，線上的希望線下成為我體驗(yàn)的地方，那么客戶真的來了，這個(gè)利益究竟應(yīng)該如何分配？”田睿說。

這個(gè)利益分配的困境，是目前所有以合作方式進(jìn)行“新零售”摸索的企業(yè)，都必須去面對的，這也是很多線上線下合作無疾而終最重要的原因。

(圖：蘇寧云店成為體驗(yàn)消費(fèi)的“樣板房”)

　　競爭回到原點(diǎn) 融合成關(guān)鍵所在

張近東認(rèn)為當(dāng)所有企業(yè)都具備了互聯(lián)網(wǎng)能力之后，企業(yè)的競爭就會(huì)回到原點(diǎn)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)像空氣、水、電一樣成為生活的必然，進(jìn)入到企業(yè)競爭的核心地帶之后，融合問題就變成了關(guān)鍵所在。

從2013年張近東在斯坦福大學(xué)發(fā)表《從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》演講提出“O2O零售”開始，張近東在各類場合、各種媒體采訪中不斷提出“O2O零售”的理念，并通過長期不懈的線上投入，打造了蘇寧獨(dú)特的線上+線下零售體系。