最后是用瓷杯，手工沖制的精品咖啡。星巴克一直主打的是所謂的“第三空間”，通過(guò)營(yíng)造輕松舒適的環(huán)境，鼓勵(lì)人們交流，辦公，發(fā)呆，塑造一種精致的小資調(diào)調(diào)。但現(xiàn)在，被逼迫的星巴克開(kāi)始火力全開(kāi)，和阿里的餓了么合作，開(kāi)展外賣(mài)業(yè)務(wù)，推出了價(jià)格更高的甄選系列，以71億美元的價(jià)格把速溶和速食產(chǎn)品賣(mài)給了雀巢，也獲得更多的推廣和銷(xiāo)售渠道。星巴克的反擊絲毫沒(méi)有改變?nèi)鹦业囊?guī)劃，在完成B論融資后，瑞幸賬上還有4億多美金，其具有侵略性的市場(chǎng)策略還將持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。只是，反觀運(yùn)用這種模式的滴滴和美團(tuán)，在經(jīng)營(yíng)多年，干掉主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，至今依然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)年瘋狂補(bǔ)貼的共享單車(chē)如今又被質(zhì)疑商業(yè)模式是否可行。

2019年，瑞幸還將繼續(xù)燒錢(qián)，但當(dāng)所有的補(bǔ)貼結(jié)束后，才是真相大白的時(shí)間：它能激發(fā)多大的市場(chǎng)潛力？它的用戶(hù)能有多大的粘性和忠誠(chéng)度？資本能幫助瑞幸飛速擴(kuò)張，而瑞幸真正的立足點(diǎn)，最終依靠的是品牌、服務(wù)，和口感。如果瑞幸的興起徹底變成了一場(chǎng)由資本主導(dǎo)的游戲，那么它的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也會(huì)扭曲。店面越來(lái)越多時(shí)，如果管理不當(dāng)，服務(wù)下降，口感變差，口碑下滑就無(wú)法避免，這也是被資本滋養(yǎng)下的副作用。

這件事情在星巴克身上就發(fā)生過(guò)，為了取悅投資人，星巴克在2000年之后追求高速發(fā)展，在7年的時(shí)間內(nèi)把店面數(shù)量翻了4倍，隨之而來(lái)的就是客戶(hù)體驗(yàn)的下降和顧客的質(zhì)疑，導(dǎo)致星巴克銷(xiāo)售額不增反降，市值縮水了70%。危急時(shí)刻，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山，重塑了公司的品牌形象和價(jià)值觀，用產(chǎn)品和服務(wù)重建了顧客的信心。資本的耐心是有限的，它允許瑞幸一年燒8個(gè)億，但瑞幸也必須能實(shí)現(xiàn)盈利和變現(xiàn)。對(duì)于瑞幸來(lái)講，今后最重要的事情，可能不是如何在店面數(shù)量上超越星巴克，而是如何在借力資本的同時(shí)，不忘初心。