【原標題】瑞幸咖啡虧超8億到底發(fā)生了什么為何損失那么多

瑞幸咖啡虧超8億 到底發(fā)生了什么為何損失那么多

瑞幸在2018年實現(xiàn)了突飛猛進的進展，它的成功再次驗證了資本在中國初創(chuàng)公司上不可思議的力量。瑞幸咖啡成立于2017年7月，從2018年1月才開始線下試運營，然后一發(fā)不可收拾。在短短一年時間，就已經(jīng)22個城市開了1800家門店，在北京的上海核心圈，實現(xiàn)了500米范圍的全覆蓋，星巴克大約用了13年才達到這個規(guī)模。

瑞幸咖啡虧超8億 到底發(fā)生了什么為何損失那么多

無論在零售業(yè)還是餐飲業(yè)，這都是一個不敢想象的速度。從本質(zhì)上說，和外賣、打車等模式一樣，瑞幸咖啡的指數(shù)級增長靠的是大規(guī)模的補貼。新用戶第一杯免費、買5贈5、每周半價劵、每單抽獎、零食5折、雙十一的買1送2...瑞幸把補貼做到了極致。補貼+開店，背后是資本的撐腰，瑞幸的第二輪融資拿了2億美元，估值達到22億美元。

根據(jù)網(wǎng)上泄露的B輪融資商業(yè)計劃書顯示，公司到今年9月份的累積收入為3.7億元，凈虧損為8.57億元?？Х仁且粋€高毛利的產(chǎn)品，雀巢的毛利可達80%，星巴克常年保持在50%左右，瑞幸目前為負。瑞幸的做法，就是燒錢換市場，讓人們對于它產(chǎn)生品牌認知，形成消費慣性，在想要喝咖啡時會第一個想起藍色的鹿而不是綠色的女人。

瑞幸咖啡虧超8億 到底發(fā)生了什么為何損失那么多

資本選擇扶持瑞幸，和中國人的咖啡消費習(xí)慣分不開關(guān)系。中國人口基數(shù)龐大，經(jīng)過多年的市場培育，已有相當一部分人群養(yǎng)成了喝咖啡的習(xí)慣。而根據(jù)倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計，全球的咖啡消費增速只有2%，歐美的市場已經(jīng)飽和，而中國市場每年還有15%的增長速度，預(yù)計到2025年，可以成為一個萬億市場的咖啡消費大國。況且，瑞幸其實有星巴克不具有的優(yōu)勢，便宜、快捷、性價比高，不用排隊，支持外賣，還有不錯的口感，在升級咖啡豆后還獲得了米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽的金獎。對于慢慢被培育出咖啡消費習(xí)慣的人來說，如果單純需要咖啡因的補給，瑞幸是非常好的選擇，而注重于線下空間體驗的星巴克，只能通過提高單杯售價來維持利潤。

中國對星巴克意義重大，1999年星巴克進入中國，獨享了中國20年的市場，起初星巴克還擔(dān)心中國人更習(xí)慣茶文化，但目前來看，中國區(qū)貢獻的營業(yè)利潤率超過了30%，甚至大于美洲地區(qū)的21%。英敏特公司的調(diào)查顯示，2017年，星巴克在中國咖啡場的滲透率高達76%，處于絕對領(lǐng)先的地位。不過，星巴克面對的威脅正在增大，2018年的銷售額和利潤率雙雙下滑，星巴克在中國擁有3400家門店，瑞幸也正迎頭趕上。面對壓力，星巴克給出的解決方案是全面反擊?？Х仁袌鲇?條路徑，一個是主打線下空間，提供人們社交和工作屬性的高端路線，第二類是瑞幸和連咖啡為代表的主打外賣和自提的咖啡，和以雀巢為代表的“速溶咖啡”。

最后是用瓷杯，手工沖制的精品咖啡。星巴克一直主打的是所謂的“第三空間”，通過營造輕松舒適的環(huán)境，鼓勵人們交流，辦公，發(fā)呆，塑造一種精致的小資調(diào)調(diào)。但現(xiàn)在，被逼迫的星巴克開始火力全開，和阿里的餓了么合作，開展外賣業(yè)務(wù)，推出了價格更高的甄選系列，以71億美元的價格把速溶和速食產(chǎn)品賣給了雀巢，也獲得更多的推廣和銷售渠道。星巴克的反擊絲毫沒有改變?nèi)鹦业囊?guī)劃，在完成B論融資后，瑞幸賬上還有4億多美金，其具有侵略性的市場策略還將持續(xù)相當長的一段時間。只是，反觀運用這種模式的滴滴和美團，在經(jīng)營多年，干掉主要競爭對手后，至今依然沒有實現(xiàn)盈利，當年瘋狂補貼的共享單車如今又被質(zhì)疑商業(yè)模式是否可行。

2019年，瑞幸還將繼續(xù)燒錢，但當所有的補貼結(jié)束后，才是真相大白的時間：它能激發(fā)多大的市場潛力？它的用戶能有多大的粘性和忠誠度？資本能幫助瑞幸飛速擴張，而瑞幸真正的立足點，最終依靠的是品牌、服務(wù)，和口感。如果瑞幸的興起徹底變成了一場由資本主導(dǎo)的游戲，那么它的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)也會扭曲。店面越來越多時，如果管理不當，服務(wù)下降，口感變差，口碑下滑就無法避免，這也是被資本滋養(yǎng)下的副作用。

這件事情在星巴克身上就發(fā)生過，為了取悅投資人，星巴克在2000年之后追求高速發(fā)展，在7年的時間內(nèi)把店面數(shù)量翻了4倍，隨之而來的就是客戶體驗的下降和顧客的質(zhì)疑，導(dǎo)致星巴克銷售額不增反降，市值縮水了70%。危急時刻，創(chuàng)始人舒爾茨重新出山，重塑了公司的品牌形象和價值觀，用產(chǎn)品和服務(wù)重建了顧客的信心。資本的耐心是有限的，它允許瑞幸一年燒8個億，但瑞幸也必須能實現(xiàn)盈利和變現(xiàn)。對于瑞幸來講，今后最重要的事情，可能不是如何在店面數(shù)量上超越星巴克，而是如何在借力資本的同時，不忘初心。