另一方面,低價的背后是在服務(wù)上節(jié)約成本。
如果說合成肉是“一分錢一分貨”,那長毛的食材都能出現(xiàn)在餐桌上也是沒得可“洗白”了。網(wǎng)友“小紅薯”覺得在商場吃飯肯定會干凈衛(wèi)生點(diǎn),沒想到竟然在商場的連鎖小火鍋品牌中吃到了長毛的豆泡,并且自助臺上的半盆豆泡全都發(fā)霉了,服務(wù)員知道后僅僅是淡定地撤掉了發(fā)霉的產(chǎn)品,沒有進(jìn)行任何補(bǔ)償行為。
成也低價,敗也低價。租金不菲,還要保證菜品豐富的同時維持低價,自然杯水車薪;而為了降低成本,放棄食材把控,最終只會失去消費(fèi)者的信任。
對于缺乏核心競爭力和品牌口碑的小火鍋來說,最終只能遭到價格戰(zhàn)的反噬。
小火鍋雖然看似一派火熱,但真正跑出規(guī)模的品牌鳳毛麟角。
據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《小火鍋品類發(fā)展報告2024》顯示,截至2024年7月,門店數(shù)量突破百家的小火鍋品牌占比不到1%,超過80%的小火鍋品牌門店數(shù)量在5家以內(nèi)。
速生速死的小火鍋到底遇到了什么問題?
1、供應(yīng)鏈能力捉襟見肘
在整個賽道還處于較為分散的狀態(tài)下,急速擴(kuò)張的小火鍋對于運(yùn)營的把控顯然不夠成熟。
大品牌能做到“極致性價比”,依托的是其背后成熟的供應(yīng)鏈,和連鎖運(yùn)營帶來的成本均攤。
以許府牛為例,憑借人均60的客單價,許府牛2023年單年凈增長660家,一躍成為火鍋凈增長第一名。低價背后需要實(shí)力支撐,為了鎖價,牛肉價格低的時候,許府牛在海外單次支付牛肉貨款高達(dá)1-2億元。
而許多小火鍋品牌則不具備提供“性價比”的能力,低價策略或許能夠在短期內(nèi)吸引消費(fèi)者,但對于缺乏規(guī)模和成本優(yōu)勢的“散戶”來說,一昧地卷低價只會讓品質(zhì)大打折扣。
呷哺呷哺3年虧8個億呷哺呷哺成立于1998年,創(chuàng)始人賀光啟將吧臺式小火鍋“一人一鍋”的模式引入大陸,打造出了連鎖小火鍋品牌——呷哺呷哺。
2024-04-09 15:04:21呷哺呷哺3年虧8個億小火鍋品牌呷哺呷哺最近宣布套餐價格大幅度下調(diào)超過10%,這一舉措再度聚焦了公眾對小火鍋領(lǐng)域的興趣。近年來,小火鍋市場熱度不減,成為餐飲業(yè)的一大亮點(diǎn)
2024-07-24 11:05:12多家連鎖火鍋客單價不到百元