3年交了9億“學費”后，全球披薩一哥終于在中國賺錢了(8)

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2024-09-11 13:43:52 紅餐網(wǎng)

翻查官網(wǎng)公開信息和實地考察可以發(fā)現(xiàn)，

達美樂大部分門店后廚區(qū)域遠大于前廳，

座位數(shù)只有20-30個。而常規(guī)的麥當勞、肯德基門店，用餐座位數(shù)動輒80起步，確實比達美樂充裕得多。

至于為什么受傷的總是麥當勞、肯德基，那就是最簡單不過的選址邏輯。

這三個品牌目標客戶群重疊度頗高，

扎堆開店會形成聚集效應，吸納附近區(qū)域的人流。而麥、肯縱橫國內(nèi)市場多年，早已形成了一套非常完善且精準的選址方案，貼著它們開店準沒錯，這就跟當初瑞幸貼著星巴克打是一個道理。

達美樂這個選址策略也不是一天兩天的事，麥當勞、肯德基之所以現(xiàn)在才爆發(fā)，也側(cè)面證明達美樂的生意越來越好，外帶披薩過來蹭座的人越來越多，實在不能忍下去了。而對達美樂而言，這也提供了在不斷開店之外的另一個業(yè)績增長思路：堂食需求正在爆發(fā)，這是一波不能錯過的新紅利。

或許是因為達美樂縱橫海外數(shù)十年，一直靠外賣取勝，所以沒想過把重心轉(zhuǎn)移到堂食業(yè)務上，也不擅長做堂食。但中國市場和中國消費者有其特殊一面，做好堂食非常重要。

中外消費者對待達美樂堂食和外賣的迥異態(tài)度，要歸因于披薩這種食物在兩個消費群體中的不同定位。

在西方，披薩的定位是平民快餐，和麥當勞、肯德基的炸雞漢堡相似，無論一人食還是家庭日常晚餐，點一個披薩外賣是再正常不過的事情。但對中國消費者而言，無論從分量、價格還是心理認知的角度，披薩很多時候并不能算快餐。這就意味著，

披薩消費需要承擔的一定的社交聚餐價值，堂食需求自然就會隨之增加。

尤其是在外賣滲透率較低的下沉市場，堂食的地位不可取替。

在不斷下沉的過程中，達美樂也意識到這片全新市場有著和一線城市截然不同的用戶畫像和消費需求，并逐步調(diào)整了自己的經(jīng)營策略。

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