彼時,波司登通過一系列收購與擴張,布局了男裝、女裝、童裝等多個品類,并用合資的形式引進Petit main、BOGNER等國外品牌,擴展品牌矩陣。
可在波司登首次轉型時,品牌老化的問題始終困擾著這家老牌企業(yè):多年來,靠羽絨服起家的波司登,在大眾眼里的形象是臃腫的,與不時尚基本不搭邊。年輕群體談到波司登,也會認為這是父母穿的品牌,自己很難購買。
根深蒂固的品牌認知,幾乎將這家老牌企業(yè)的轉型逼到死角,后遺癥持續(xù)多年。尤其在波司登2013財年至2016財年,其營收連續(xù)下滑,從將近百億規(guī)模一度腰斬,凈利潤從10億降到1億出頭。
成見幾乎在2016年前摧毀了波司登,導致這家成立快半個實際的老國貨品牌,越努力越錯。
轉機出現(xiàn)在2017年。彼時,“萬元羽絨服”加拿大鵝來勢洶洶,一時引發(fā)市場追捧。
于是,已經沒有新故事可講的波司登,終于找到了破局思路。事實上,波司登雖有品牌老化問題,可早年間的量大管飽,已經在大眾消費者心中,牢牢占據(jù)了羽絨服心智,形成了自己獨特的品牌認知。
借此,波司登重新審視市場和定位,二次轉型,瞄準國內玩家相對稀少的1000—8000元羽絨服價格區(qū)間,全面布局高端生產線,更換了使用幾十年的品牌logo,不做多元化,聚焦主品牌。
營銷上,波司登為克服品牌老化的核心問題,開啟了大撒幣模式,不斷聯(lián)名世界級IP,與國際知名設計師合作,頻繁出現(xiàn)在米蘭、倫敦、紐約等時裝周,一路簽下過楊冪、易烊千璽、谷愛凌等流量明星,產品直接對標加拿大鵝和Moncler,向年輕化和時尚化轉型。
渠道上,波司登在線下渠道密集調整,包括關閉低效門店、鼓勵加盟、打造TOP店,以及開展靈活運營旺季店,不斷推動業(yè)務流程變革,實現(xiàn)了單店經營的提質增效,在淡季,波司登還能以沖鋒衣等低價產品引流,反季促銷羽絨服,極大提高了自身的運營效率。
羽絨服“暴雷”,讓波司登賺到了?這個冬天,羽絨服市場接連“暴雷”。
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