歷史從未如此荒謬,他們?nèi)笺铝?,不知該如何?yīng)對才好。
于是,每天的會上,他們都要彼此安慰、研究對策??蛻袅私獾礁鞣矫嫘畔?,都隨時與宋英坤分享,包括客戶公司是否有東南亞布局、其他供應(yīng)商準(zhǔn)備如何操作等等。
“繼續(xù)干,或者不干,彼此間一個信號,就充分信任。”宋英坤回想起當(dāng)時的處境,很清楚不同客戶對成本的吸收和共擔(dān)機(jī)制有差異,有些承受能力較強(qiáng)的客戶,有一定的定價權(quán),可以通過修改美國市場零售價應(yīng)對關(guān)稅變化,比如將原價5美金的產(chǎn)品調(diào)整為8美金。但有些中間商,則要看終端客戶對高價產(chǎn)品的接受程度了。
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“面對這種事,沒有人能夠獨(dú)善其身?!彼斡⒗っ靼走@個道理,即便利潤微薄,但面對客戶的求助,他也一度讓利1%-10%。他不覺得風(fēng)險分擔(dān)是誰輸誰贏的利益之爭,只相信商業(yè)的邏輯是“談”,而不是“戰(zhàn)”。
同樣的邏輯也適用于國內(nèi)供應(yīng)商。一旦確定了對策,他就馬不停蹄地給供應(yīng)商發(fā)公函,建議停產(chǎn)。對于一些已經(jīng)準(zhǔn)備好材料、部分上生產(chǎn)線的產(chǎn)品,則要求減少產(chǎn)量,“能不裁剪就不要裁剪,能不染色就不要染色”。反應(yīng)和溝通越敏捷迅速,越能更好地避免過度生產(chǎn)帶來的損失。
白天,宋英坤都在出差的路上,忙著走訪重點(diǎn)供應(yīng)商,了解工廠狀況,安撫供應(yīng)商情緒。沒多久,他的公司資金壓力越來越明顯,不少銀行因?yàn)榈弥疽悦绹鴺I(yè)務(wù)為主,暫停了對其授信。但供應(yīng)商的定金,不能拖欠。“如果客戶最終棄單,公司付給供應(yīng)商的定金就打了水漂。但這時候,只能靠誠信和信任撐過去了?!彼f。
吳慶芬也決定和客戶一起扛過去,哪怕只是讓利一個百分點(diǎn),也要盡可能釋放誠意?!跋M麑㈦p方損失都降到最低。”而除了穩(wěn)住客戶和供應(yīng)商,吳慶芬也密切關(guān)注著員工的狀態(tài)。