在零售行業(yè)競爭日趨激烈的2025年，永輝超市的一則人事任命引起了廣泛關(guān)注。6月3日，這家有著二十多年歷史的連鎖超市宣布設(shè)立首席采購官職位，并聘請了曾在山姆、盒馬和大潤發(fā)工作過的佘咸平擔任這一職務(wù)。

就在前幾天，大潤發(fā)M會員店傳出消息，商品負責(zé)人佘咸平已離職并跳槽至永輝，擔任CMO。佘咸平的職業(yè)經(jīng)歷豐富，曾在山姆會員店供職10余年，擔任過全國生鮮采購總監(jiān)。他在外資會員制超市的黃金時期積累了豐富的經(jīng)驗。2016年，他加入盒馬，參與搭建新零售供應(yīng)鏈體系，嘗試將生鮮標準化與本地特色結(jié)合。2023年，他又去了大潤發(fā)，負責(zé)M會員店的商品運營，熟悉倉儲會員店全流程。

佘咸平在外資超市、本土新零售和傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型這三種不同模式中都有高層管理經(jīng)驗，這與永輝當前的“傳統(tǒng)超市+品質(zhì)零售+會員模式”混合轉(zhuǎn)型方向非常契合，這也是永輝選擇他的重要原因。

永輝此次組織架構(gòu)調(diào)整也打破了過去二十多年的“采購總監(jiān)負責(zé)制”。以前，永輝的采購體系是區(qū)域分權(quán)的，五個區(qū)域采購中心各自為政，雖然能根據(jù)當?shù)厍闆r調(diào)整，但供應(yīng)鏈資源分散，標準不統(tǒng)一。新的改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富上任后，將標品采購總部從福州搬到了廣州，裁掉了一些多余的區(qū)域采購部門，并通過設(shè)立首席采購官實現(xiàn)供應(yīng)鏈的垂直管理。這樣可以整合資源，統(tǒng)一標準，但也需要時間讓員工適應(yīng)這種變化。

佘咸平的任務(wù)是將山姆的全球直采體系、盒馬的敏捷供應(yīng)鏈模型和大潤發(fā)的會員店經(jīng)驗融合在一起，形成適合永輝的模式。具體來說，永輝在供應(yīng)鏈上主要想在三個方面做出改變：一是推出“裸價策略+直采模式”，直接從源頭采購，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本；二是計劃用3-5年時間將自有品牌占比提高到40%，借鑒山姆的成功經(jīng)驗；三是改善供應(yīng)商關(guān)系，與核心供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，共同創(chuàng)造價值。

永輝的供應(yīng)鏈改革與門店調(diào)整相配合。截至5月底，全國93家調(diào)改后的門店已經(jīng)初步看到了效果，特別是鄭州信萬廣場店，調(diào)改后第一個月銷售額突破了5600萬元，員工收入增加了30%。永輝希望通過500-800個核心單品，打造極致性價比，提供“中國家庭品質(zhì)生活解決方案”。

從行業(yè)角度看，永輝的改革也順應(yīng)了零售業(yè)的三個大趨勢：供應(yīng)鏈不僅要節(jié)約成本，還要成為利潤來源；超市與供應(yīng)商的關(guān)系從短期爭利益轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期合作；超市不再只是賣東西的地方，而是要變成提供生活方式的服務(wù)商。

不過，改革并非一帆風(fēng)順。2025年一季度，永輝營收同比下降19.32%，凈利潤下滑79.96%，說明改革的成本還未收回。佘咸平需要在山姆的供應(yīng)鏈效率和胖東來的本地化運營之間找到平衡。永輝正在嘗試一條新的路，既不是山姆的純會員制，也不是胖東來的區(qū)域精品模式，而是希望成為一個有中國特色的“國民超市”。對于消費者來說，更希望看到的是超市里的東西更便宜、質(zhì)量更好、選擇更省心。只要永輝能做到這些，不管模式怎么變，都可能是成功的。