永輝新CEO：永輝已走出危險期供應(yīng)鏈革命初見成效(2)

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2025-10-22 08:23:04 搜狐網(wǎng)

除了供應(yīng)鏈的變革，永輝轉(zhuǎn)型的另一個核心是“人的重構(gòu)”。2024年至2025年8月，永輝員工累計分紅超過3100萬元，單店單月分紅最高甚至突破了30萬元。王守誠要求運營團隊將50%的精力放在員工的成就感上，而只用20%的精力關(guān)注最終的結(jié)果。這種轉(zhuǎn)變旨在復制胖東來的“高滿意度-高績效”循環(huán)模式：通過提升員工收入，改善服務(wù)態(tài)度，最終帶動顧客的復購。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻略顯骨感。社交平臺上，一些員工抱怨加班變多、薪資漲幅有限，也有店長坦承“五色卡考核過于嚴苛”。對此，王守誠回應(yīng)稱這是一個必經(jīng)的過渡階段，既要明確目標，也要接受現(xiàn)狀。畢竟，永輝上半年關(guān)閉了227家門店，遠超新開的4家，在員工總數(shù)縮減的同時，人均效能的提升也迫在眉睫。

此外，胖東來的成功很大程度上得益于其在許昌本地的深耕細作，而永輝需要在全國552家門店中推行標準化改造。為此，王守誠將原有的15個省區(qū)裂變?yōu)?6個大區(qū)，試圖在保證統(tǒng)一品質(zhì)的基礎(chǔ)上兼顧本地靈活性。然而，區(qū)域差異很快成為難題：北方消費者偏愛面點，南方消費者則更重視生鮮產(chǎn)品，一款DL燕麥片在福州熱銷，但在北京卻反響平平。

更深層次的矛盾來自于資本市場對盈利的迫切期待。永輝一邊強調(diào)“不以毛利為核心目標”，一邊又面臨著扭虧為盈的巨大壓力。由于淘汰舊品、引入新品，永輝的毛利率反而下降了1.35個百分點。對此，王守誠的解法是“以量取利”，通過三文魚、定制香蕉等大銷量單品來對沖低毛利率的影響。

永輝的這場大膽實驗在零售行業(yè)引發(fā)了激烈爭論：當一家市值百億的上市公司將“善良”寫進企業(yè)戰(zhàn)略，當員工擁抱取代KPI成為考核指標，這種理想主義能否在殘酷的零售競爭中存活下來？或許正如王守誠所說：“現(xiàn)在談成功還為時過早，我們才剛剛走完調(diào)改的初級階段?！?永輝的未來仍然充滿未知和挑戰(zhàn)。永輝新CEO：永輝已走出危險期供應(yīng)鏈革命初見成效！

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(責任編輯：0882)

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