“集團(tuán)絕不會(huì)追逐短期利益。安踏體育自2007年上市以來(lái)股票價(jià)值帶來(lái)近20倍的回報(bào)，集團(tuán)關(guān)注的是為所有利益相關(guān)方帶來(lái)長(zhǎng)久福祉?！痹?025年半年報(bào)中，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠指出，堅(jiān)信差異化、互補(bǔ)性強(qiáng)的多品牌組合是集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的核心引擎，將堅(jiān)定地強(qiáng)化現(xiàn)有品牌，深挖增長(zhǎng)潛質(zhì)并繼續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略性并購(gòu)。并購(gòu)戰(zhàn)略會(huì)優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦兩類(lèi)機(jī)會(huì)：一是，收購(gòu)具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過(guò)戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升；二是，投資高潛質(zhì)的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長(zhǎng)。

業(yè)內(nèi)分析指出，安踏打破了傳統(tǒng)全球體育巨頭“單品牌、多品類(lèi)”的路徑依賴(lài)，開(kāi)創(chuàng)了“多品牌差異化”的戰(zhàn)略格局，每個(gè)品牌擁有獨(dú)立定位、文化與運(yùn)營(yíng)，同時(shí)共享集團(tuán)中后臺(tái)資源。安踏集團(tuán)旗下各品牌市場(chǎng)定位具有差異化，此次收購(gòu)后基本覆蓋全品類(lèi)，包括專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)、高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、女子運(yùn)動(dòng)、兒童運(yùn)動(dòng)、潮流運(yùn)動(dòng)等。

并購(gòu)后“多點(diǎn)孤島”問(wèn)題也是不少集團(tuán)面臨的常態(tài)，構(gòu)建品牌生態(tài)或是解決的關(guān)鍵。安踏集團(tuán)的每個(gè)品牌CEO都必須對(duì)品牌的盈虧負(fù)責(zé)，總部不做替代決策，但會(huì)評(píng)估“關(guān)鍵戰(zhàn)役”。意味著不是盯著流程，而是聚焦在三個(gè)到五個(gè)關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向上，整體強(qiáng)調(diào)品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。

對(duì)于安踏的收購(gòu)戰(zhàn)績(jī)，程偉雄進(jìn)一步指出，斐樂(lè)的成功有目共睹，但如今已顯現(xiàn)瓶頸；迪桑特和克隆雖有潛力，其成功卻不足以替代斐樂(lè)；始祖鳥(niǎo)業(yè)績(jī)看似亮眼，去年卻因公關(guān)與質(zhì)量問(wèn)題等，給自身及母公司亞瑪芬體育的全球布局帶來(lái)一定沖擊。此外，亞瑪芬在歐美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)也面臨諸多挑戰(zhàn)，并非一帆風(fēng)順。不過(guò)，從當(dāng)下運(yùn)動(dòng)戶(hù)外風(fēng)格的市場(chǎng)趨勢(shì)來(lái)看，安踏的多品牌布局仍值得肯定，整體可視為成功，“一家企業(yè)打造一個(gè)成功品牌已屬不易，能接連培育或收購(gòu)多個(gè)成功品牌，更是難能可貴。這既離不開(kāi)創(chuàng)始人丁世忠的遠(yuǎn)見(jiàn)，也與其清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、完善的組織體系密不可分?！?/p>

近年來(lái)，安踏的多品牌及DTC戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)取得成功后，也有越來(lái)越多的中國(guó)品牌開(kāi)始嘗試多品牌運(yùn)營(yíng)，嘗試DTC零售模式，也使中國(guó)市場(chǎng)逐步成為大量全球性體育品牌活躍度和增速表現(xiàn)不錯(cuò)的區(qū)域市場(chǎng)。手握眾多品牌的安踏，本質(zhì)已超越單純的品牌公司，更偏向一家投資公司。不過(guò)，安踏的“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”戰(zhàn)略并非所有品牌都可復(fù)制。若行業(yè)內(nèi)普遍跟風(fēng)收購(gòu)，易在國(guó)際市場(chǎng)引發(fā)惡性競(jìng)價(jià)、相互傾軋，不利于中國(guó)資本的全球化布局。