如果你最近看到拉芳家化的業(yè)績(jī)預(yù)告，可能會(huì)感到驚訝。那個(gè)曾經(jīng)霸屏電視黃金檔、陪伴一代人成長的國民洗發(fā)水品牌，如今卻預(yù)虧了。拉芳家化交出了上市以來最差的成績(jī)單，2025年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)歸母凈虧損2500萬至3200萬元，扣非凈虧損3400萬至4100萬元。

這事兒的沖擊力不亞于你小時(shí)候最能打的班霸突然在同學(xué)群里說：“兄弟們，我現(xiàn)在有點(diǎn)難?！备钊司拘牡氖牵@不是行業(yè)整體崩盤，也不是洗頭這件事不再被需要。洗護(hù)賽道依舊是剛需中的剛需，頭發(fā)不洗不行，油不控不行，掉發(fā)不管更不行。問題在于，為什么偏偏是拉芳先掉隊(duì)了？

當(dāng)我們重新審視這個(gè)品牌在當(dāng)下市場(chǎng)中的位置，會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的問題并不在某一年的財(cái)務(wù)波動(dòng)，而在于拉芳早就站在一個(gè)尷尬的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上——舊時(shí)代已經(jīng)翻篇，新秩序卻遲遲沒給它留座位。

拉芳誕生在2001年的廣東潮汕，是典型的改革開放后第一批日化民營企業(yè)。那個(gè)年代，外資品牌剛進(jìn)入中國幾年；本土日化還在“作坊→工廠”階段、渠道靠經(jīng)銷商、傳播靠電視廣告。中國洗發(fā)水市場(chǎng)三分天下：外資大牌（寶潔、聯(lián)合利華）占據(jù)一線城市；本土老牌（蜂花、好迪）固守部分區(qū)域；而廣袤的三四線城市和縣城農(nóng)村，正對(duì)著電視里的明星洗發(fā)水廣告流口水，卻摸不著、買不起。

拉芳創(chuàng)始人吳桂謙敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)縫隙，做一款“看起來像大牌、聞起來像大牌、用起來還行，但價(jià)格只有大牌一半”的洗發(fā)水。于是拉芳選了一條當(dāng)年最正確的路：主打洗發(fā)水單品猛砸電視廣告，走大眾路線、低門檻定價(jià)?！皭凵?，愛拉芳”反復(fù)在央視和地方臺(tái)循環(huán)轟炸，完成了對(duì)三四線市場(chǎng)和家庭用戶的心智占領(lǐng)。陳德容代言的廣告中，她一邊甩著烏黑亮麗的長發(fā)，一邊溫柔地說：“拉芳，更親近你。”

在那個(gè)“誰上電視誰是大牌”的時(shí)代，拉芳的品牌力是真實(shí)存在的。更重要的是，拉芳解決了把好用的洗發(fā)水從“稀罕物”變成“日用品”的關(guān)鍵問題。價(jià)格比外資低，香味討好，泡沫足，包裝體面。2017年，拉芳家化成功登陸A股，成為“民營日化第一股”。從縣城小賣部到上交所，這條路拉芳走了十六年。它不是“最好用”的，卻是最容易被消費(fèi)者接受的洗護(hù)品牌之一。很多人不是“喜歡拉芳”，而是“家里一直用拉芳”。

拉芳真正的困境并非一夜崩盤，而是在幾次關(guān)鍵的時(shí)代轉(zhuǎn)身中慢了半拍。今天的洗護(hù)市場(chǎng)高度分化：去屑、防脫、控油、頭皮護(hù)理、精油修護(hù)、男士專用、敏感頭皮……而拉芳長期停留在“大眾洗發(fā)水”的模糊定位。當(dāng)消費(fèi)者開始問同樣的價(jià)位“我為什么要用拉芳？”時(shí)，拉芳很難給出一個(gè)足夠清晰的理由。事實(shí)上，它曾推出了高端系列“美多絲”和“拉芳專研”系列，但這些聲音都被淹沒在“拉芳”這個(gè)過于寬泛的品牌符號(hào)里了。

現(xiàn)在你去問20歲出頭的消費(fèi)者“你最近一次看到拉芳，是在哪？”很多人的回答是老家浴室、超市角落，或者想不起來、不認(rèn)識(shí)。消費(fèi)者聽到“拉芳”，腦海里浮現(xiàn)的還是二十年前那句“愛生活，愛拉芳”，而不是今天的“頭皮護(hù)理專家”或“成分黨選擇”。這不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，而是品牌存在感的消失。

相比之下，海飛絲牢牢占據(jù)“去屑”；飄柔綁定“柔順”；潘婷講“修護(hù)科技”；新銳國貨直接把“防脫”“頭皮健康”寫在瓶身上。時(shí)間在走，品牌卻在消費(fèi)者記憶里停滯了。今天的洗護(hù)市場(chǎng)進(jìn)入了“一人多瓶”時(shí)代，同一個(gè)消費(fèi)者可能同時(shí)擁有去屑洗發(fā)水、控油洗發(fā)水、氨基酸洗發(fā)水，每瓶都有明確的“上崗時(shí)間”。而拉芳這樣的“全能型選手”，反而失去了所有“專屬崗位”。它不是不好，而是“不夠?qū)！保凰皇遣荒苡?，而是“不知道什么時(shí)候該用”。

在功能細(xì)分的浪潮中，“大眾”正在成為“小眾”，那些沒有特殊需求、只想隨便買瓶洗發(fā)水的人，恰恰成了今天最稀少的消費(fèi)群體。這大概就是商業(yè)世界的輪回，曾經(jīng)讓拉芳崛起的“普適性”，如今正讓它隱形。有時(shí)候打敗你的不是對(duì)手太強(qiáng)，而是時(shí)代轉(zhuǎn)彎時(shí)，你忘了自己也需要換個(gè)姿勢(shì)奔跑。

拉芳家化是典型的家族控股企業(yè)，決策快、風(fēng)險(xiǎn)偏好保守、不容易被資本裹挾亂擴(kuò)張。但壞處也很現(xiàn)實(shí)，戰(zhàn)略容易路徑單一、容錯(cuò)率低、對(duì)新趨勢(shì)反應(yīng)慢。在洗護(hù)這樣一個(gè)高度營銷驅(qū)動(dòng)、品牌不斷重塑的行業(yè)，保守往往意味著被動(dòng)。拉芳最大的資產(chǎn)也是它最大的負(fù)擔(dān)。拉芳這個(gè)品牌本身已經(jīng)定型，太大眾、太家庭、太“上一代”。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入多品牌、矩陣化競(jìng)爭(zhēng)階段時(shí)，拉芳的品牌延展能力明顯不足。人們很難想象拉芳去做高端防脫、精致護(hù)理或成分黨故事。不是不能做，也不是沒有這樣的產(chǎn)品，只是年輕主力消費(fèi)者不信。

這兩年，拉芳把希望押在了電商渠道上，簽約中國國家跳水隊(duì)和任嘉倫進(jìn)行流量代言。邏輯沒錯(cuò)，但現(xiàn)實(shí)很殘酷。電商不是避風(fēng)港，是修羅場(chǎng)。在電商平臺(tái)，洗護(hù)是最卷的類目之一，價(jià)格透明、促銷常態(tài)化，新品牌不斷冒頭，投流成本高企。2025年前三季度，拉芳家化的銷售費(fèi)用達(dá)到2.256億元，占當(dāng)期總營收6.270億元的36%，然而高投入并未換來預(yù)期的增長。對(duì)于拉芳來說，品牌溢價(jià)不高只能靠性價(jià)比低價(jià)，雖說低價(jià)能帶動(dòng)銷量，但一靠?jī)r(jià)格，毛利就被吃掉。你會(huì)看到一個(gè)典型電商困境，拉芳賣得動(dòng)，但賺不到太多錢。

更值得警惕的是，研發(fā)投入的存在感正在下降。2025年前三季度拉芳家化研發(fā)費(fèi)用僅2283.43萬元，銷售費(fèi)用為研發(fā)費(fèi)用近10倍。當(dāng)新品牌用成分表、功效測(cè)試、科研背景不斷刷新消費(fèi)者認(rèn)知時(shí)，拉芳卻很難拿出一個(gè)足夠有說服力的技術(shù)標(biāo)簽。

所以洗護(hù)行業(yè)還有沒有拉芳的位置？答案不是“沒有”，而是位置變小了。洗護(hù)市場(chǎng)并沒有飽和，但它已經(jīng)完成了分層，頂部有外資老牌+少數(shù)強(qiáng)國貨，中部是功能型新銳，底部是殘酷的價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)。拉芳現(xiàn)在所處的是底部到中部之間最難受的位置。但并非完全沒機(jī)會(huì)。拉芳真正能做的或許是放手一搏，要么徹底接受自己在價(jià)格帶中的位置，成為極致穩(wěn)定的性價(jià)比選項(xiàng)；要么通過剝離新品牌的方式，重新參與細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；要么在某一個(gè)被長期忽視的功能點(diǎn)上，重新建立信任。但無論哪條路，都意味著要與過去的成功經(jīng)驗(yàn)告別。

拉芳的問題本質(zhì)不是“洗發(fā)水沒人用了”，而是那個(gè)靠一條廣告語打天下的時(shí)代結(jié)束了。作為國民品牌，它并不是最差的，也不是最無能的。它只是慢了一點(diǎn)、穩(wěn)了一點(diǎn)、也保守了一點(diǎn)。洗護(hù)市場(chǎng)不會(huì)消失，拉芳也不太可能消失。但如果不想徹底重構(gòu)品牌邏輯、產(chǎn)品邏輯和渠道邏輯，它大概率只能在行業(yè)邊緣維持一個(gè)“還活著”的狀態(tài)。對(duì)拉芳來說，真正要回答的不是“我還能賣多少瓶洗發(fā)水？”而是“今天的消費(fèi)者，為什么還要選我？”這個(gè)問題，才是所有老國貨真正繞不開的一關(guān)。