春節(jié)剛過，餐飲界就傳來了一則重磅消息。曾經(jīng)陪伴無數(shù)打工人度過艱難日子的華萊士宣布從新三板退市。這一消息讓不少人感到驚訝，有人調(diào)侃說：“‘噴射戰(zhàn)士’的根據(jù)地沒了？”也有人不解：生意做得這么大，怎么說退就退了？

在很多人眼中，華萊士是真正的“下沉市場之王”。雖然在一線城市商場里不常見，但在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至大學(xué)城后街，那標(biāo)志性的紅色招牌幾乎成了“西餐啟蒙”的代名詞。門店數(shù)量一度突破2萬家，遠(yuǎn)超肯德基和麥當(dāng)勞。

然而，就在2026年初，華萊士悄然摘牌。官方解釋是為了提高經(jīng)營決策效率，降低運(yùn)營成本。但事情并不簡單。華萊士在新三板掛牌近十年，融資額幾乎可以忽略不計(jì)，據(jù)說只有1000萬。對于一家擁有2萬家門店的巨頭來說，這點(diǎn)錢微不足道。反而因?yàn)閽熘肮姽尽钡拿弊?，每年需支付大量審?jì)費(fèi)和信息披露費(fèi)，還得公開財(cái)務(wù)狀況。

對于掌舵者而言，這筆賬怎么算都覺得虧。既然摘牌能省錢，還能減少監(jiān)管壓力，何樂而不為？特別是當(dāng)有些家底不想被外界審視時(shí)。

華萊士的發(fā)家史堪稱傳奇。2001年，溫州兄弟華懷余和華懷慶在福州師范大學(xué)門口開了第一家店。最初想走高端路線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)學(xué)生們更看重性價(jià)比。于是他們推出了“特價(jià)123”：可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。這種定價(jià)策略迅速吸引了大量顧客，華萊士在肯德基、麥當(dāng)勞看不上的地方悄悄織起了一張大網(wǎng)。

更絕的是它的擴(kuò)張模式。華萊士采用“門店眾籌、員工合伙”，把店長、員工甚至供應(yīng)商都拉進(jìn)來當(dāng)股東。這種利益捆綁模式像野草一樣瘋長，短短幾年內(nèi)，華萊士的門店遍布中國大街小巷。

但這種模式也成了今天的困局。財(cái)報(bào)顯示，2021年華萊士營收增速高達(dá)64.44%，到了2024年驟降至13.31%，2025年上半年更是出現(xiàn)了首次負(fù)增長。雖然凈利潤還在漲，但更多是靠節(jié)省開支。門店數(shù)量也在減少，截至2026年初，比去年同期少了近500家。毛利率長期徘徊在6%左右，經(jīng)營利潤率甚至低至3.77%。相比之下，百勝中國的經(jīng)營利潤率超過10%。

為了不虧錢，華萊士不得不壓縮成本，導(dǎo)致食品安全問題頻發(fā)。2025年3月的一次臥底暗訪中，華萊士門店被曝出使用過期食材、炸油黑得像醬油還舍不得換，甚至有店長默認(rèn)全員健康證造假。黑貓投訴平臺上，關(guān)于華萊士的投訴接近1.4萬條，絕大多數(shù)與食品安全有關(guān)。

外部環(huán)境也在變化。以前華萊士靠極致性價(jià)比橫掃下沉市場，現(xiàn)在競爭對手越來越多。肯德基推出瘋狂星期四、9.9元套餐；塔斯汀等中式漢堡異軍突起，搶走了不少年輕消費(fèi)者；瑞幸和庫迪的9.9元咖啡大戰(zhàn)也讓消費(fèi)者對低價(jià)免疫。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，大家吃快餐最看重的是食品安全，占比高達(dá)45%以上。

退市后，華萊士開始嘗試新業(yè)務(wù)，比如賣咖啡，推出9.9元包月，每兩小時(shí)一杯。業(yè)內(nèi)直呼“不講武德”。但這并不是真想在咖啡賽道卷死誰，而是希望通過咖啡吸引顧客進(jìn)店消費(fèi)其他產(chǎn)品。這招叫“主業(yè)帶副業(yè)”，理論上很美好，但實(shí)際操作難度大。利潤率已經(jīng)很低，一杯咖啡哪怕只虧一點(diǎn)點(diǎn)，得賣多少個(gè)漢堡才能填回來？而且，當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣了“5分錢咖啡”，以后還能接受正常價(jià)格的咖啡嗎？

退市或許是一個(gè)明智之舉，卸下公眾公司的包袱，不用再為季報(bào)年報(bào)操心，可以關(guān)起門來安心做事。但市場的殘酷在于，它不在乎你上不上市，只看你給不給消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店的理由。華萊士站在十字路口，前方是競爭對手和消費(fèi)者升級的需求，后方是2萬家門店的沉重軀殼和頻發(fā)的品控頑疾。這個(gè)曾經(jīng)溫暖無數(shù)小鎮(zhèn)青年和城市打工人的“平價(jià)食堂”，能否借著退市契機(jī)，真正提升品質(zhì)，這比任何資本市場的操作都難得多。