二是
升級門店,向利潤看齊
。菜單上,一方面砍掉了晚餐小火鍋等對利潤提升有限的產(chǎn)品,增加了三杯雞、辣椒炒肉等現(xiàn)炒“硬菜”;另一方面解綁套餐,轉(zhuǎn)向高品質(zhì)單品。
三是
深耕供應(yīng)鏈
。如升級智能炒菜機(jī),研發(fā)成功新型電烤串設(shè)備并全面推開;將繼續(xù)投入迭代蒸菜設(shè)備;中央廚房也將同步升級,進(jìn)一步提升標(biāo)準(zhǔn)化能力。
全方位的改革帶來了利潤的增長,改革的三個方面也與性價比之王薩利亞極其相似。
以極致性價比著稱的薩利亞,其核心邏輯同樣是:
通過高度標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈、精簡高效的菜單結(jié)構(gòu)、極致的人效管理,在低價位段中擠出利潤空間
。薩利亞的中央廚房體系、門店操作流程、員工多能工培養(yǎng)機(jī)制,都是其“低價不低利”的關(guān)鍵支撐。
食材價格的上漲與下調(diào),只是餐飲成本體系中的一小部分,或者說是精細(xì)化管理中的一小部分。
餐飲人要做的依舊是精打細(xì)算,告別過往粗放的運營模式,在餐飲的每一環(huán)節(jié)尋找利潤的可能性。從采購、庫存、加工到出品、服務(wù)、能耗管理,每一個節(jié)點都潛藏著降本增效的機(jī)會。
那些能夠在微利時代生存并發(fā)展的品牌,無一不是將“算賬”刻入日常經(jīng)營的血脈之中。對于餐飲人而言,豬肉跌了固然是好消息,但真正決定生死存亡的,永遠(yuǎn)是對每一分錢去向的掌控力。