瑞幸咖啡興奮不了自己人 增長背后的負擔增加。瑞幸咖啡在享受外賣紅利的同時，也面臨不少挑戰(zhàn)。秋天第一杯奶茶活動結(jié)束后，瑞幸和星巴克的一線員工都收到了獎勵補貼。瑞幸每人88元，而星巴克每人100認可積分（相當于100元）。盡管金額不同，但都是對員工努力的認可。然而，星巴克的客單價更高，出杯量更少，工作強度相對較低。

今年二季度，瑞幸營收同比增長47.1%，上半年總凈收入達到212.24億元。相比之下，星巴克中國的同期營收為15.297億美元（約合人民幣109.78億），僅為瑞幸的51.7%。瑞幸在外賣大戰(zhàn)中并未單純依靠低價競爭，而是通過推動單量與收入雙升來實現(xiàn)增長。然而，近期瑞幸針對門店運營出臺的新規(guī)定引發(fā)了一線員工的討論。

瑞幸對門店運營進行了兩項新調(diào)整。首先是標準出餐制度的補充。由于外送訂單量大幅上升，瑞幸發(fā)現(xiàn)提前掃碼出餐但飲品尚未打包的情況導致配送員到店后不能及時取餐，消費者投訴增加。因此，總部要求將外送打包動作納入標準考核范疇，對“未打包先掃碼”的行為進行扣分。一些門店員工反映，這在門店運營效率已達極限的情況下，增加了難度。不過，一周后這一標準再次調(diào)整，恢復為先掃碼后打包，因為實施后發(fā)現(xiàn)打包完成后掃碼存在操作不便的問題。

目前稽核重點是視頻檢查“掃碼出餐后是否及時打包”，確保配送員到店時能立即取餐，避免因長時間未打包導致配送延誤或投訴。第二項調(diào)整是物料調(diào)撥稽核?？偛恳箝T店在監(jiān)控下完成調(diào)撥收貨確認，核對實收與調(diào)撥數(shù)量的一致性，并檢查物料開封情況。有離職的武漢區(qū)域門店店長透露，此前有區(qū)經(jīng)理為了減少損耗，在多個門店之間調(diào)換未使用完的物料。向總部投訴后，管理層沒有人事變動，只是在門店層面增加了更多監(jiān)督措施。

這兩項規(guī)定的共同點是在高單量背景下，總部對運營流程和物料管理提出了更高要求。雖然這些措施可以減少風險、保持品牌一致性，但對終端執(zhí)行端而言，這種“精細化”更多意味著負擔的增加。瑞幸正在證明自己有能力在競爭激烈的市場中持續(xù)增長，但增長能否長久不僅取決于市場速度，還取決于一線的承受力。

隨著瑞幸門店網(wǎng)絡的持續(xù)擴張，總部與加盟商、員工之間的關系管理將成為一個長期平衡問題。外賣大戰(zhàn)開始前，瑞幸的卷主要集中在一線員工。外賣大戰(zhàn)開始后，線上訂單占比提高，開始影響聯(lián)營商們。以8月7日的秋天第一杯奶茶主題活動為例，有加盟商計算外賣675單，配送費4250元，實收25個點，扣去費用實收18個點。幾乎8成外賣訂單，2成自提單，爆單結(jié)束一看毛利全是配送費。財報數(shù)據(jù)顯示，截至6月30日，瑞幸單季度配送費用從6.1億元增至16.7億元，同比大增175.1%?？偛靠梢酝ㄟ^規(guī)模效應覆蓋這部分費用增長，但對于個體聯(lián)營商而言，依然需要承壓。

為了減輕合作伙伴壓力，瑞幸對聯(lián)營商家進行外賣補貼。例如，7月底瑞幸總部對聯(lián)營商家進行外賣補貼，按照單量的不同，單店可以拿到5000-10000元不等。此外，瑞幸還對學校門店提供寒暑假每月6000元的補貼，幫助加盟商減輕經(jīng)營壓力。整體而言，有加盟商表示外賣大戰(zhàn)對瑞幸的沖擊波動有限，即使有些門店可能少賺了，但后期通過總部的補貼調(diào)控，還是可以保持穩(wěn)定狀態(tài)。一家經(jīng)營成熟的瑞幸門店，一年利潤大概在20-25萬左右。盡管沒有一些新品牌的爆發(fā)力，但在一些加盟商看來，開瑞幸的門店約等于投資，每年有20多萬的長期穩(wěn)定收益，這是其他萬店品牌難以做到的。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人郭謹一曾坦言，在財務造假危機爆發(fā)前，瑞幸沒有明確的使命、愿景和價值觀。財務造假危機后，瑞幸迅速更換管理層，由郭謹一領導的新團隊著力重塑企業(yè)文化，明確了企業(yè)使命、愿景和價值觀。瑞幸把“求真務實”放在了價值觀的首位，希望在經(jīng)營各環(huán)節(jié)滲透這些理念。去年有武漢地區(qū)的一個店長投訴區(qū)經(jīng)理管理的多個門店內(nèi)部串貨，以減少損耗，完成指標。反饋數(shù)月后，內(nèi)部調(diào)查遲遲沒有結(jié)論，倒是門店層面的運營管理動作率先升級?？偛块_始嚴查調(diào)撥，重點稽查門店私下調(diào)貨的現(xiàn)象。

瑞幸的決策往往以數(shù)據(jù)為主，自上而下的進行判斷，幾乎不受自下而上的情緒影響，使得其穩(wěn)定性像一臺精密的自動化咖啡機。這種量化判斷的方法論讓瑞幸在產(chǎn)品研發(fā)層面更加依賴數(shù)據(jù)。瑞幸將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，瑞幸能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，可以進行嘗試。然而，當瑞幸用這些方法論管理人時，缺失的人情味使一線員工難言歸屬感。最近讓不少一線員工熱議的“先掃碼后出餐”的考核，一定程度上就是這種決策機制下的另一面。數(shù)據(jù)、指標只能展示結(jié)果，具體過程中的人往往并不顯眼。

瑞幸骨子里更希望自己是一家科技企業(yè)，希望所有動作都能被量化、系統(tǒng)化。例如，瑞幸進軍美國市場后，紐約門店拒收現(xiàn)金，僅支持官方APP和網(wǎng)站下單。在當?shù)叵M者提出質(zhì)疑后，瑞幸回應稱“我們不是咖啡公司，而是一家科技公司”。這一說法引發(fā)消費者強烈反彈，多人撥打紐約311投訴，呼吁維權(quán)。事實上，自2020年11月起，紐約實施《無現(xiàn)金禁令法》，明確禁止零售和餐飲企業(yè)拒收現(xiàn)金，保障低收入、老年人和無銀行賬戶人群的支付權(quán)益，維護公平商業(yè)環(huán)境。瑞幸的數(shù)字支付模式顯然觸碰了這條法律紅線。

回顧瑞幸的發(fā)展路徑，其核心在于以技術(shù)驅(qū)動的“新零售”理念，從位置基礎的供需雙邊實時撮合系統(tǒng)出發(fā)，構(gòu)建了一整套點單和配送體系。這套能力和瑞幸最早的創(chuàng)業(yè)班底神州優(yōu)車網(wǎng)約車App叫車的模式高度相似，背后是同一套數(shù)字化運營能力。2016年，中國市場還無現(xiàn)磨咖啡外賣供應，瑞幸填補了這一空白。之后在這一模式下快速完成上市，講的是To vc的邏輯。從財務造假風波中走出的瑞幸是一個產(chǎn)品型企業(yè)，2020年，瑞幸聚焦食品供應鏈和產(chǎn)品品質(zhì)，以產(chǎn)品驅(qū)動回歸餐飲本質(zhì)。專注打造供應鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的瑞幸，獲得了外賣平臺崛起的紅利，并且依靠數(shù)字化和規(guī)模化能力吃下了第二次外賣大戰(zhàn)的紅利。然而，瑞幸重拾增長后，過于強調(diào)數(shù)據(jù)和效率，缺乏人情味，難以逃脫餐飲行業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)和服務行業(yè)所面臨的固有困境。未來，瑞幸如何在堅持數(shù)字化運營的同時，兼顧市場合規(guī)與伙伴管理，將成為其能否持續(xù)發(fā)展的關鍵考驗。