成本重組伴隨巨大代價(jià)。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，百果園進(jìn)行了裁員和業(yè)務(wù)收縮，銷售及研發(fā)人員減少，相關(guān)費(fèi)用分別同比下降13.3%和29.9%。但由于支付了大量裁員遣散補(bǔ)償，管理費(fèi)用反而增加了28.2%，公司重組帶來了巨大的短期成本。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)之外，終端門店的實(shí)際客流也呈現(xiàn)出復(fù)雜的一面。中期報(bào)告發(fā)布當(dāng)晚，濟(jì)南一家門店在探訪的35分鐘內(nèi)共有8名消費(fèi)者和1名外賣騎手進(jìn)入門店。盡管公司整體面臨困境，但部分終端門店在晚間依然保持著一定頻率的客流和線上訂單。

百果園當(dāng)前的困局源于其過去依賴的商業(yè)模式難以匹配新的市場環(huán)境。百果園的崛起受益于中國過去二十年的“消費(fèi)升級(jí)”浪潮，首創(chuàng)的水果分級(jí)體系和“三無退貨”政策成功塑造了高品質(zhì)、高溢價(jià)的品牌形象。然而，當(dāng)市場風(fēng)向轉(zhuǎn)向“性價(jià)比”，百果園的高價(jià)定位成為負(fù)擔(dān)。公司在2024年試圖通過“黃金十年”戰(zhàn)略繼續(xù)強(qiáng)化高端定位，包括大規(guī)模門店煥新，但這次戰(zhàn)略投入并未獲得市場認(rèn)可，反而使銷售費(fèi)用激增25.5%。

市場反饋很直接：“幾十元一斤的陽光玫瑰和市場上幾塊錢的沒太大區(qū)別”。當(dāng)消費(fèi)者不再為品牌溢價(jià)買單時(shí)，百果園過去幾年穩(wěn)定在11%左右的毛利率，在2024年首次跌破兩位數(shù)，降至7.4%。為挽救業(yè)績，百果園在2024年下半年被迫調(diào)整戰(zhàn)略，開始強(qiáng)調(diào)“高品質(zhì)與高性價(jià)比”。這一戰(zhàn)略上的搖擺，直接沖擊了加盟體系。由于單店盈利能力下滑，加盟商虧損閉店的消息頻傳，公司也開始主動(dòng)收縮門店網(wǎng)絡(luò)。財(cái)報(bào)顯示，在截至2025年6月30日的一年里，該公司凈減少了1639家零售門店，總數(shù)從6025家降至4386家，降幅高達(dá)27.0%。

面對(duì)困境，百果園仍在嘗試自救。公司繼續(xù)投入自有品牌建設(shè)，品牌數(shù)量從42個(gè)增加到51個(gè)，相關(guān)銷售額占門店零售總額的14.9%。資金方面，2023年上市募集的資金尚有1880萬港元未使用。面對(duì)虧損，董事會(huì)已決定不派發(fā)中期股息以保留現(xiàn)金。

每股23.43分的虧損、32.9%的付費(fèi)會(huì)員流失、27%的門店收縮，以及由正轉(zhuǎn)負(fù)的經(jīng)營現(xiàn)金流，這些數(shù)據(jù)是市場給出的最直接回應(yīng)。公司能否走出困境，關(guān)鍵在于能否真正調(diào)整姿態(tài)，理解并滿足當(dāng)下消費(fèi)者的真實(shí)需求。