1.86億，壓垮王健林的最后一根稻草？昔日首富的商業(yè)沉?。∥羧帐赘煌踅×衷俅纬蔀檩浾摻裹c，這一次是因為他與萬達集團因1.86億元的執(zhí)行標的被蘭州市中級人民法院下達了限制消費令。對于曾將“先掙它一個億”定義為“小目標”的王健林來說，這個數(shù)字象征著他的商業(yè)帝國正面臨公開化的流動性危機。

盡管萬達方面解釋稱此事源于下屬項目公司的經濟糾紛，但市場解讀更為直接：一個曾經資產近萬億的龐大集團，如今連一個多億的債務都需通過法律程序強制執(zhí)行，其困境顯而易見。

王健林的商業(yè)版圖是地產黃金時代的一個縮影。這位行伍出身的企業(yè)家，將部隊的果決和執(zhí)行力帶入商場。上世紀90年代，他抓住城市化浪潮，首創(chuàng)“訂單式商業(yè)地產”模式。通過“萬達廣場”這一核心產品，捆綁住宅、酒店、寫字樓，萬達以強大的品牌號召力提前鎖定商戶，從而能以優(yōu)勢條件從地方政府獲取大量土地，并獲得銀行信貸支持。

這種“重資產、高杠桿、快周轉”的模式讓萬達在全國范圍內迅速擴張，構筑起龐大的商業(yè)帝國。2013年至2017年，王健林數(shù)次登頂中國首富，萬達集團總資產一度接近萬億。在國內，他擁有超過200座萬達廣場；在海外，他斥巨資收購美國AMC院線、傳奇影業(yè)等資產，宣稱要“將中國文化輸出到全球”。

然而，商業(yè)世界的定律是，杠桿能放大收益，也能放大風險。隨著國家金融政策轉向“去杠桿”，監(jiān)管層開始嚴格排查部分企業(yè)的海外非理性投資和授信風險，萬達名列其中。高度依賴銀行信貸的“空手道”模式，資金鏈瞬間被扼住。

2017年的轉折點來得迅猛而徹底。為求生，王健林開啟了“壯士斷腕”式的自救，出售13個文旅項目和77家酒店給融創(chuàng)與富力，并系統(tǒng)性清倉海外資產。面對危機，王健林展現(xiàn)了軍人本色——不“躺平”，不逃避，直面?zhèn)鶆铡?/p>

自救行動至今仍在持續(xù)。從2023年開始，萬達通過股權轉讓等方式，出售了包括上海松江、廣西北海等地在內的數(shù)十座萬達廣場。2024年，一筆涉及48家萬達廣場的股權交易更是引發(fā)市場高度關注，交易對手方包括太盟投資集團（PAG）、騰訊、京東等。除了變賣核心商業(yè)地產，王健林也失去了對萬達電影的控制權，最終上海儒意投資成為新的控股股東。

頻繁的資產處置反映了萬達應對巨額債務壓力的無奈。天眼查App信息顯示，截至目前，大連萬達集團股份有限公司存在多條被執(zhí)行人信息，被執(zhí)行總金額累計已超過50億元。此外，其持有的多家核心子公司股權也處于凍結狀態(tài)，涉及金額高達百億級別。

復盤萬達的困境，除了外部環(huán)境劇變，內部管理模式的弊端也值得審視。王健林以軍事化管理和鐵腕著稱，這在創(chuàng)業(yè)初期保證了效率，但隨著企業(yè)規(guī)模擴大，高度集權的“家長式”管理導致人才流失率高企。過度依賴創(chuàng)始人個人魅力與權威的組織，在外部環(huán)境不利時，運轉面臨巨大挑戰(zhàn)。

今天的萬達不僅缺錢，更缺乏面向未來的新故事和新模式。僅僅依靠變賣核心資產來回血，終究是飲鴆止渴。

王健林的起落濃縮了一個野蠻生長時代的終結。那個“膽大”和“杠桿”可以創(chuàng)造奇跡的周期已經過去。今天的商業(yè)環(huán)境更加注重風險控制、合規(guī)經營和可持續(xù)的核心價值。從“小目標”到“限高令”，不僅是王健林個人的商業(yè)得失，更是對所有企業(yè)家的一次深刻警示：企業(yè)的航船必須與時代的航道同向而行。順風時，要懂得敬畏與邊界；逆風時，更要具備刮骨療毒、重塑自我的勇氣。

如今，71歲的王健林依然在為他的帝國奔走。他身形消瘦，面容滄桑，但眼神中或許還未熄滅斗志。我們無法預知他能否帶領萬達走出泥潭，但這位昔日首富的商業(yè)沉浮史已然成為中國商業(yè)史上無法繞開的一章，供后人反復品讀與深思。1.86億，壓垮王健林的最后一根稻草？昔日首富的商業(yè)沉?。?/p>