“這一點(diǎn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是志同道合，找一群優(yōu)秀的人志同道合。所以在小米創(chuàng)辦的第一年，我們有80%的時(shí)間在面試。我們?cè)?jīng)在尋找一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員的時(shí)候，核心團(tuán)隊(duì)在三個(gè)月時(shí)間里面跟他談了十幾次，每一次持續(xù)四、五個(gè)小時(shí)甚至十個(gè)小時(shí)之久?！崩总娞寡?，有個(gè)成語(yǔ)叫三顧茅廬，而在今天，為了招募人才三十次顧茅廬都不為過。我們常開玩笑說(shuō)不是找不到人才，只是企業(yè)下的功夫不夠。

雷軍認(rèn)為：“怎么在初創(chuàng)企業(yè)、快速變化的企業(yè)里面管好人，首先要找對(duì)人。他要有能力，有高度的責(zé)任心和高度的自驅(qū)力，找到這樣的人以后，你的管理稍微弱一些，其實(shí)也完全沒有問題?！毙∶渍嬲腒PI：讓用戶成為粉絲

此外，雷軍還詳細(xì)闡述了去KPI和去title。

雷軍認(rèn)為，因?yàn)槠鋵?shí)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是為用戶提供價(jià)值，但我們?cè)噲D把它簡(jiǎn)化成KPI的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，無(wú)論怎么描述，都很難找到準(zhǔn)確量化的方向。執(zhí)行簡(jiǎn)單機(jī)械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

“我自己管了企業(yè)三十多年，這里面的核心問題是你的業(yè)務(wù)線一長(zhǎng)，事業(yè)部一多，CEO怎么管公司呢？直接用報(bào)表來(lái)管公司，但眼前的報(bào)表不意味著長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，而去掉KPI以后，我們?cè)趺茨軌蛴行碌膶?dǎo)引來(lái)凝聚這幾萬(wàn)人呢？在初創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們就建立了一個(gè)很重要的概念，就是和用戶交朋友，把用戶變成朋友。這個(gè)說(shuō)法提起來(lái)很簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻很難。”雷軍坦言。

雷軍提及，為了永久性地取信于消費(fèi)者，小米主動(dòng)提出硬件綜合凈利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不超過5%?！拔覀?nèi)ツ暾麄€(gè)小米是1749億人民幣的營(yíng)收規(guī)模，我們硬件利潤(rùn)恰好只有1%左右，這樣每一個(gè)消費(fèi)者買小米產(chǎn)品的時(shí)候，就收到一個(gè)承諾，小米做這樣的產(chǎn)品，只賺一兩個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。因?yàn)橹挥羞@樣持續(xù)堅(jiān)持，我們才有機(jī)會(huì)獲得消費(fèi)者無(wú)保留的信任。”