而在劉斌看來，與傳統(tǒng)模式相比，七鮮小廚模式有一個(gè)很大的不同，就是在門店端省去了洗切配環(huán)節(jié)，相當(dāng)于從源頭上規(guī)避了傳統(tǒng)餐廳容易出現(xiàn)的衛(wèi)生問題，讓用戶吃得更放心。所有食材供應(yīng)鏈都經(jīng)過嚴(yán)格篩選，只選擇大品牌、有保障的供應(yīng)商，包括中糧、中鹽、益海嘉里等大品牌。對(duì)于肉類和凈菜，由工廠端完成洗切和集中生產(chǎn)、密封包裝，京東會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的出廠檢測(cè)，再用冷鏈運(yùn)輸配送到門店。當(dāng)被問到如何在保證好吃、安全的同時(shí)還做到便宜時(shí)，劉斌稱，京東在供應(yīng)鏈上有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，從采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)脚渌?，未來每個(gè)環(huán)節(jié)都能把成本壓縮到極致。所以即便在菜品開發(fā)、食材采購(gòu)和衛(wèi)生管理上有一些投入，依然能以很實(shí)惠的價(jià)格給到用戶。

七鮮小廚的上線正值美團(tuán)與淘寶閃購(gòu)的補(bǔ)貼戰(zhàn)打得火熱。近期，美團(tuán)在多個(gè)城市推出“滿20減10”、“0元首單”、“免配送費(fèi)”等優(yōu)惠策略，餓了么也加強(qiáng)補(bǔ)貼密度以穩(wěn)住市場(chǎng)份額。外賣平臺(tái)們重燃補(bǔ)貼之戰(zhàn)，但京東卻以一種全然不同的方式切入賽道。與“燒錢搶用戶”的打法不同，七鮮小廚瞄準(zhǔn)的是供應(yīng)鏈改造。從源頭采購(gòu)、工廠洗切，到標(biāo)準(zhǔn)化配送和現(xiàn)炒現(xiàn)做，京東試圖構(gòu)建出一套更可控、更穩(wěn)定的生產(chǎn)體系。這與美團(tuán)近期推出的“浣熊食堂”有著根本性差異。后者是一種“共享廚房”邏輯：平臺(tái)提供標(biāo)準(zhǔn)化廚房空間，商家自營(yíng)、自負(fù)盈虧。美團(tuán)強(qiáng)調(diào)自己不做品牌、不參與出品，而是提供效率工具和流量接口。在一次浣熊食堂探訪中，其負(fù)責(zé)人初征指出：“浣熊不是商家，而是為商家服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施?！倍啧r小廚的邏輯則是“與商家合伙開廠”，從供給側(cè)進(jìn)行統(tǒng)一管理與運(yùn)作。

對(duì)比來看，浣熊強(qiáng)調(diào)輕運(yùn)營(yíng)，扶持小商戶通過低成本試水市場(chǎng)，而七鮮強(qiáng)調(diào)深運(yùn)營(yíng)，菜品合伙人更多精力放在菜品研發(fā)，經(jīng)營(yíng)、整體組織則更多由京東來承擔(dān)。兩種路線，分別代表平臺(tái)“做輕”與“做重”的博弈：美團(tuán)繼續(xù)圍繞生態(tài)構(gòu)建做輕資產(chǎn)平臺(tái)；而京東正試圖從“供給端重構(gòu)”外賣。從擴(kuò)張目標(biāo)來看，兩者也展現(xiàn)出不同野心。京東計(jì)劃未來三年落地10000家七鮮小廚，美團(tuán)則設(shè)定三年內(nèi)落地1200家浣熊食堂。七鮮小廚的“菜品合伙人”機(jī)制也被認(rèn)為是區(qū)別于傳統(tǒng)平臺(tái)的創(chuàng)新點(diǎn)：合伙人只需參與菜品研發(fā)，京東承擔(dān)所有門店運(yùn)營(yíng)成本，提供從原料采購(gòu)到冷鏈運(yùn)輸再到店內(nèi)制作的一體化服務(wù)。劉斌解釋說：“我們并不是二房東模式，也不是集合店，而是一個(gè)合營(yíng)餐飲制作平臺(tái)。”