騎手危機(jī)撕開(kāi)山姆會(huì)員制光環(huán) 配送超載引爭(zhēng)議！山姆多年會(huì)員小谷第一次萌生退卡念頭。盡管過(guò)去山姆多次陷入輿論爭(zhēng)議，出于對(duì)品牌品質(zhì)的了解，她大多選擇包容。在山姆購(gòu)物已十年，以往產(chǎn)品問(wèn)題多在可控范圍。作為供應(yīng)鏈復(fù)雜的大型零售商，偶發(fā)瑕疵可理解。配合積極售后態(tài)度時(shí)通常不會(huì)深究。但此次配送騎手安全事件讓她重新審視這家企業(yè)。

導(dǎo)火索是社交平臺(tái)廣泛傳播的一張現(xiàn)場(chǎng)照片：山姆配送員騎行的電動(dòng)車貨物堆積如山，部分車輛因嚴(yán)重超載出現(xiàn)明顯傾斜。此后全國(guó)多地網(wǎng)友陸續(xù)曬出相似畫(huà)面，山姆配送員普遍駕駛掛滿大件貨物的兩輪電動(dòng)車穿行道路?！吧侥放渌蛦T電動(dòng)車上掛滿大件貨物”話題迅速登上熱搜，官方社交賬號(hào)評(píng)論區(qū)被用戶質(zhì)疑淹沒(méi)。消費(fèi)者呼吁企業(yè)為配送員配備適配貨物特性的三輪車輛，并直言：會(huì)員享受的高品質(zhì)服務(wù)不應(yīng)建立在企業(yè)以非人性化方式壓縮配送成本的基礎(chǔ)上。

小谷加入呼吁行列，除在官方渠道留言外，還在社交媒體公開(kāi)致美國(guó)沃爾瑪總部郵件截圖，要求總部介入改善配送設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范騎手因不可控貨損承受的過(guò)度經(jīng)濟(jì)處罰?！叭舸耸率冀K得不到正式回應(yīng)，我將退卡?！彼龔?qiáng)調(diào)，“無(wú)法心安理得享受建立在壓騎手安全與權(quán)益之上的‘高品質(zhì)服務(wù)’?！?/p>

截至目前，山姆回應(yīng)仍停留在“已關(guān)注到相關(guān)問(wèn)題，會(huì)進(jìn)行反饋”的程序性表態(tài)。這已非山姆首次因配送超載與騎手處罰問(wèn)題被推上輿論風(fēng)口。面對(duì)持續(xù)發(fā)酵的公眾質(zhì)疑，企業(yè)展現(xiàn)出認(rèn)知滯后，仿佛尚未意識(shí)到這不僅是配送模式爭(zhēng)議，更是關(guān)乎品牌信任與商業(yè)倫理的考驗(yàn)。在山姆官方小紅書(shū)評(píng)論區(qū)，大量用戶持續(xù)要求其就配送安全問(wèn)題作出實(shí)質(zhì)性回應(yīng)。冷處理策略正不斷消耗會(huì)員耐心，也將官方賬號(hào)評(píng)論區(qū)變?yōu)槁曈懍F(xiàn)場(chǎng)。

小谷表示，作為多年會(huì)員，近半年因工作繁忙頻繁使用“極速達(dá)”服務(wù)?！按饲拔匆庾R(shí)到一次性下單數(shù)百元商品對(duì)配送環(huán)節(jié)的影響。首次使用時(shí)，配送員電動(dòng)車掛滿貨品，前后上下跑三趟才完成配送。從那以后，我開(kāi)始按小紅書(shū)用戶分享方式，將大額訂單拆分為多筆，以便騎手每趟能多接幾單、多掙配送費(fèi)。”

山姆會(huì)員店配送服務(wù)主要分為“極速達(dá)”“全城配”與“全球配”三種模式。其中，“全城配”與“全球配”依托專業(yè)物流體系完成，而“極速達(dá)”主要由配送員使用電動(dòng)車執(zhí)行，覆蓋門(mén)店周邊約3至5公里范圍。山姆配送員工資以單量計(jì)費(fèi)，單子越多收入越高。顧客下單高額訂單，配送人員辛苦程度翻倍，但配送費(fèi)不變。部分門(mén)店位置偏遠(yuǎn)，往返距離長(zhǎng)、耗時(shí)久，盡可能一次載更多貨出發(fā)成為提升效率的必然選擇。

山姆“極速達(dá)”服務(wù)設(shè)定滿99元免配送費(fèi)，不少網(wǎng)友建議會(huì)員將超額訂單拆分為多個(gè)99元訂單，以幫助騎手通過(guò)增加單量提升收入。但此舉意味著會(huì)員需額外付出精力與打包費(fèi)用。設(shè)定滿99元免配送費(fèi)門(mén)檻實(shí)為鼓勵(lì)大額采購(gòu)的營(yíng)銷策略，卻未在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上匹配相應(yīng)合規(guī)配送能力。

盡管小谷采取拆分策略，但她認(rèn)為本質(zhì)不合理?！跋M(fèi)者竟要通過(guò)自我調(diào)整購(gòu)物方式為騎手爭(zhēng)取合理待遇，而山姆作為服務(wù)提供方卻無(wú)所作為，難道不是在刻意轉(zhuǎn)移矛盾？更何況，這種方式雖能增加騎手收入，卻絲毫未能解決超載行駛背后的安全隱患?！?/p>

山姆配送服務(wù)并非自營(yíng)，而是外包給達(dá)達(dá)秒送、順豐同城等第三方物流公司。輿論壓力下，山姆曾回應(yīng)稱“請(qǐng)聯(lián)系物流，配送是外包的”，而物流公司表示車輛為騎手自備，與其無(wú)關(guān)。這種“踢皮球”式回應(yīng)暴露山姆試圖在服務(wù)體驗(yàn)上擁有“品牌權(quán)”，卻在安全責(zé)任上選擇“隱身”的投機(jī)心態(tài)。

根據(jù)《安全生產(chǎn)法》，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位對(duì)承包單位的安全生產(chǎn)工作負(fù)有統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理和定期檢查的法定責(zé)任。消費(fèi)者通過(guò)山姆官方渠道下單，購(gòu)買的是“商品+配送”一體化服務(wù)。騎手身著山姆制服，配送帶有山姆標(biāo)識(shí)的商品，在消費(fèi)者認(rèn)知中代表“山姆”。當(dāng)配送環(huán)節(jié)出現(xiàn)超載等亂象，消費(fèi)者首先歸責(zé)于山姆品牌本身；一旦發(fā)生事故，最終受損的將是山姆長(zhǎng)期建立的品牌信譽(yù)。這種“坐享服務(wù)收益，卻將核心責(zé)任向外剝離”的做法違背商業(yè)倫理中權(quán)責(zé)對(duì)等的基本原則。

山姆配送員孟飛入職后第一次送貨他就崩潰了?！捌鋵?shí)山姆客群大都住在豪華小區(qū)，騎手很少能直接把車騎到客戶家樓下，但當(dāng)時(shí)不知道。首單接到成箱水果、糧油等重貨，只能徒手往返多次搬運(yùn)到客戶門(mén)前，最后發(fā)現(xiàn)水果盒子破損。那一單我只拿到8塊，但客戶如果投訴就要賠四百?！睋?jù)孟飛透露，前置倉(cāng)騎手收入主要來(lái)自每單提成及部分獎(jiǎng)金補(bǔ)貼，單價(jià)相對(duì)較高，但勞動(dòng)強(qiáng)度與罰款力度位居行業(yè)前列。“打碎一個(gè)雞蛋或出現(xiàn)超時(shí)、投訴等情況，罰款動(dòng)輒五百元以上。大件貨物配送強(qiáng)度大，加上嚴(yán)苛罰款制度，導(dǎo)致山姆配送員流動(dòng)性極大，站點(diǎn)常年處于招人狀態(tài)?！?/p>

孟飛一天能接到25-30單，每單掙6、7元，貨物超過(guò)20公斤或距離超過(guò)6公里才會(huì)多補(bǔ)貼1塊錢，“但不是超出每多公斤/公里加1元，而是每單無(wú)論超出多少，總共多給1元?！贝擞?jì)價(jià)規(guī)則實(shí)則將超重、超距產(chǎn)生的額外成本幾乎全部轉(zhuǎn)嫁給騎手。

另有山姆前員工透露，店內(nèi)試吃員等崗位同樣采用外包機(jī)制，并背負(fù)較重推銷指標(biāo)，不達(dá)標(biāo)將面臨高額罰款。此前，山姆曾因開(kāi)除外包試吃員登上熱搜，該員工來(lái)自外包商廣州市達(dá)生市場(chǎng)推廣有限公司。

作為以高品質(zhì)服務(wù)與會(huì)員口碑為生存根基的零售品牌，山姆將其關(guān)鍵服務(wù)環(huán)節(jié)全數(shù)外包。這意味著消費(fèi)者期待的“山姆標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”在實(shí)際履約中高度依賴非自營(yíng)、非標(biāo)準(zhǔn)化的外部人力。無(wú)論是配送員還是試吃員，這些第三方員工為達(dá)成山姆設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期承受高壓，而服務(wù)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)與成本也通過(guò)“以罰代管”機(jī)制幾乎全部轉(zhuǎn)嫁至基層承擔(dān)。這引出零售業(yè)核心命題：當(dāng)企業(yè)將服務(wù)鏈條外包時(shí)，其辛苦建立的品牌信譽(yù)是否也能一并外包而不受折損？

更深層原因或許在于山姆“剎不住車”的擴(kuò)張速度。業(yè)內(nèi)人士透露，山姆早期在中國(guó)開(kāi)店從選址到落地通常需3至5年籌備期。但自2020年起，這一周期被大幅壓縮，每年保持新開(kāi)至少5家門(mén)店節(jié)奏。截至當(dāng)年9月，山姆已在嘉興、合肥、武漢、中山四地開(kāi)出新店。年底前預(yù)計(jì)還將新增至少6家，全年新店數(shù)量將首次突破10家，創(chuàng)下進(jìn)入中國(guó)以來(lái)的擴(kuò)張紀(jì)錄。支撐高速擴(kuò)張的核心是其推行的“前置倉(cāng)”模式與“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”策略。前者以門(mén)店為分倉(cāng)、以“云倉(cāng)”作為前置節(jié)點(diǎn)，試圖打通“最后一公里”配送覆蓋——這也正是“極速達(dá)”服務(wù)的依托；后者以租賃代替自建，大幅壓低前期投入，縮短建設(shè)周期。

“極速達(dá)”對(duì)山姆線上收入貢獻(xiàn)明顯。據(jù)零售行業(yè)評(píng)論報(bào)道，沃爾瑪首席財(cái)務(wù)官John David Rainey在2024年第二季度業(yè)績(jī)會(huì)議上指出，在中國(guó)“一小時(shí)極速達(dá)”訂單數(shù)量增加28%，達(dá)到5900萬(wàn)單。輕資產(chǎn)模式減輕財(cái)務(wù)報(bào)表上的固定資產(chǎn)，而在人力管理與品質(zhì)控制上埋下的隱患可能成為未來(lái)更沉重的“隱性負(fù)債”。

目前山姆線上電商銷售占比達(dá)55%，其中近70%電商訂單量來(lái)自“極速達(dá)”，可能導(dǎo)致越來(lái)越多騎著“超載”電動(dòng)車的山姆配送員穿行于城市街頭。山姆已在“如何快速擴(kuò)張”課題上掌握方法論，但在“如何在擴(kuò)張中不依賴外包、不轉(zhuǎn)嫁壓力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高品質(zhì)服務(wù)”這一更關(guān)鍵命題上，仍未交出合格答卷。

會(huì)員制商業(yè)模式的本質(zhì)是消費(fèi)者用預(yù)付費(fèi)換取可信賴的品質(zhì)與服務(wù)。如今，山姆在快速開(kāi)店、壓縮成本、優(yōu)化財(cái)報(bào)的同時(shí)，似乎漸漸遺忘了這一商業(yè)契約的根本。對(duì)于會(huì)員制零售品牌而言，真正危機(jī)或許不在于擴(kuò)張速度不夠快，而在于當(dāng)它忙于追逐規(guī)模時(shí)，遺忘了服務(wù)背后是活生生的人。