永輝新CEO：永輝已走出危險(xiǎn)期 供應(yīng)鏈革命初見(jiàn)成效！2025年，永輝超市迎來(lái)了一場(chǎng)前所未有的變革，這場(chǎng)變革的關(guān)鍵人物是9月18日上任的CEO王守誠(chéng)。這位34歲的北大碩士肩負(fù)著扭轉(zhuǎn)永輝連續(xù)四年虧損局面的重任。實(shí)際上，在王守誠(chéng)上任前，永輝已在部分門(mén)店試水“胖東來(lái)模式”的改造。

在永輝超市槐房萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店的熟食區(qū)，每天都能看到新鮮出爐的蒲燒鰻魚(yú)被小心翼翼地?cái)[上貨架，一旁醒目的提示牌上寫(xiě)著“今日售罄，不再補(bǔ)貨”。一位老顧客快步跑到柜臺(tái)前，對(duì)店員說(shuō)：“麻煩幫我留兩條！這味道簡(jiǎn)直和我去年在許昌胖東來(lái)買(mǎi)到的一模一樣！”這樣的場(chǎng)景在全國(guó)兩百多家經(jīng)過(guò)改造的永輝門(mén)店里已屢見(jiàn)不鮮。王守誠(chéng)的任命被外界解讀為永輝對(duì)“胖東來(lái)模式”的堅(jiān)定擁抱。在十月份的首次公開(kāi)亮相中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“善良、美好、愛(ài)”的價(jià)值理念，這與胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)的風(fēng)格如出一轍。

然而，理想主義的光環(huán)下，現(xiàn)實(shí)的壓力也不容忽視。2025年上半年，永輝的營(yíng)收同比大幅下跌20.73%，凈利潤(rùn)虧損高達(dá)2.41億元。這意味著，王守誠(chéng)不僅要高舉理想主義的旗幟，更要帶領(lǐng)永輝走出虧損的泥潭。

永輝的改造不僅停留在門(mén)店裝修層面，更是一場(chǎng)觸及企業(yè)靈魂的深刻變革。數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過(guò)改造的門(mén)店客流量平均增長(zhǎng)了80%，超過(guò)六成的門(mén)店盈利水平也突破了過(guò)去五年的峰值。雙節(jié)期間，改造門(mén)店的整體銷(xiāo)售額同比激增超過(guò)100%，明星單品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)更是達(dá)到了驚人的十倍。這些顯著的變化源于一場(chǎng)徹底的“供應(yīng)鏈革命”。

這場(chǎng)“供應(yīng)鏈革命”包括“加法”和“減法”兩個(gè)維度?！凹臃ā斌w現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求上。永輝在福州投產(chǎn)了中央廚房烘焙車(chē)間，推行食品添加劑的“三去”政策——去除防腐劑、人造奶油和氫化植物油。同時(shí)，永輝還與福建供銷(xiāo)集團(tuán)合作，建立了占地600畝的定向種植基地，從源頭上把控蔬菜的品質(zhì)。“減法”則直指長(zhǎng)期困擾永輝的供應(yīng)鏈腐敗問(wèn)題。永輝將供應(yīng)商從2300家精簡(jiǎn)至800家核心戰(zhàn)略伙伴，推行“裸價(jià)直采”，并取消了近兩萬(wàn)名促銷(xiāo)員，砍掉了名目繁多的后臺(tái)收費(fèi)。一位采購(gòu)員透露，現(xiàn)在考核的是顧客滿(mǎn)意度和商品動(dòng)銷(xiāo)率，過(guò)去的機(jī)制已經(jīng)徹底改變。

除了供應(yīng)鏈的變革，永輝轉(zhuǎn)型的另一個(gè)核心是“人的重構(gòu)”。2024年至2025年8月，永輝員工累計(jì)分紅超過(guò)3100萬(wàn)元，單店單月分紅最高甚至突破了30萬(wàn)元。王守誠(chéng)要求運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將50%的精力放在員工的成就感上，而只用20%的精力關(guān)注最終的結(jié)果。這種轉(zhuǎn)變旨在復(fù)制胖東來(lái)的“高滿(mǎn)意度-高績(jī)效”循環(huán)模式：通過(guò)提升員工收入，改善服務(wù)態(tài)度，最終帶動(dòng)顧客的復(fù)購(gòu)。

然而，理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)卻略顯骨感。社交平臺(tái)上，一些員工抱怨加班變多、薪資漲幅有限，也有店長(zhǎng)坦承“五色卡考核過(guò)于嚴(yán)苛”。對(duì)此，王守誠(chéng)回應(yīng)稱(chēng)這是一個(gè)必經(jīng)的過(guò)渡階段，既要明確目標(biāo)，也要接受現(xiàn)狀。畢竟，永輝上半年關(guān)閉了227家門(mén)店，遠(yuǎn)超新開(kāi)的4家，在員工總數(shù)縮減的同時(shí)，人均效能的提升也迫在眉睫。

此外，胖東來(lái)的成功很大程度上得益于其在許昌本地的深耕細(xì)作，而永輝需要在全國(guó)552家門(mén)店中推行標(biāo)準(zhǔn)化改造。為此，王守誠(chéng)將原有的15個(gè)省區(qū)裂變?yōu)?6個(gè)大區(qū)，試圖在保證統(tǒng)一品質(zhì)的基礎(chǔ)上兼顧本地靈活性。然而，區(qū)域差異很快成為難題：北方消費(fèi)者偏愛(ài)面點(diǎn)，南方消費(fèi)者則更重視生鮮產(chǎn)品，一款DL燕麥片在福州熱銷(xiāo)，但在北京卻反響平平。

更深層次的矛盾來(lái)自于資本市場(chǎng)對(duì)盈利的迫切期待。永輝一邊強(qiáng)調(diào)“不以毛利為核心目標(biāo)”，一邊又面臨著扭虧為盈的巨大壓力。由于淘汰舊品、引入新品，永輝的毛利率反而下降了1.35個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)此，王守誠(chéng)的解法是“以量取利”，通過(guò)三文魚(yú)、定制香蕉等大銷(xiāo)量單品來(lái)對(duì)沖低毛利率的影響。

永輝的這場(chǎng)大膽實(shí)驗(yàn)在零售行業(yè)引發(fā)了激烈爭(zhēng)論：當(dāng)一家市值百億的上市公司將“善良”寫(xiě)進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)員工擁抱取代KPI成為考核指標(biāo)，這種理想主義能否在殘酷的零售競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)？或許正如王守誠(chéng)所說(shuō)：“現(xiàn)在談成功還為時(shí)過(guò)早，我們才剛剛走完調(diào)改的初級(jí)階段。” 永輝的未來(lái)仍然充滿(mǎn)未知和挑戰(zhàn)。永輝新CEO：永輝已走出危險(xiǎn)期 供應(yīng)鏈革命初見(jiàn)成效！