“以時(shí)不我待的緊迫感，搶占時(shí)間窗口，起跑即沖刺！”年初銀行“開門紅”的口號(hào)聲還未遠(yuǎn)去，一場(chǎng)比往年來得更早的2026年“開門紅”戰(zhàn)役已經(jīng)悄然打響。10月以來，多家中小銀行啟動(dòng)“雙線作戰(zhàn)”模式，一邊全力推進(jìn)年度業(yè)績(jī)收官，一邊提前兩個(gè)月“搶跑”2026年“開門紅”。部分全國(guó)性股份制銀行也提前加入“戰(zhàn)局”。

“開門紅”的本意是“開門見喜”，通過年初動(dòng)員激發(fā)全年活力。然而，有銀行人吐槽道，“開門紅”正逐漸演變?yōu)椤叭昙t”，從一場(chǎng)激勵(lì)戰(zhàn)役退化為機(jī)械的“年度節(jié)目”。一位銀行員工表示，“開門紅不會(huì)結(jié)束，夏季營(yíng)銷、決戰(zhàn)金秋、冬季收官、競(jìng)賽、沖刺、奮戰(zhàn)、大干60天??365天都是開門紅。”

分析人士指出，“開門紅”演變成為“全年紅”背后，是銀行業(yè)普遍面臨的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力，反映出中小銀行存在凈息差收窄、信貸需求下降等問題。

國(guó)慶中秋長(zhǎng)假剛結(jié)束，多家中小銀行迅速切換至“全年攻堅(jiān)戰(zhàn)”的決勝時(shí)刻，將“2025收官戰(zhàn)”與“2026開門紅”銜接，主動(dòng)拉長(zhǎng)營(yíng)銷周期。各地多家中小銀行會(huì)議室里，口號(hào)聲此起彼伏。例如，寧波東海銀行在10月11日召開2025年三季度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議暨“開門紅”工作部署會(huì)，要求“打贏收官攻堅(jiān)戰(zhàn)，謀好‘開門紅’主動(dòng)仗”。揚(yáng)中農(nóng)商銀行也在近日的工作會(huì)上強(qiáng)調(diào)，要以決戰(zhàn)決勝姿態(tài)堅(jiān)決打贏“開門紅儲(chǔ)備前哨戰(zhàn)”等關(guān)鍵戰(zhàn)役。

不只是地方性銀行，部分全國(guó)性股份制銀行也提前加入了“戰(zhàn)局”。招商銀行成都分行有關(guān)人士透露，“已經(jīng)開始著手忙開門紅的事兒”。華夏銀行太原分行則在10月21日召開會(huì)議，要求全力以赴實(shí)現(xiàn)2025年圓滿收官和2026年“開門紅”，突出“快”字，搶占先機(jī)。

相比往年11月或12月才啟動(dòng)“開門紅”籌備的傳統(tǒng)，今年中小銀行的“搶跑”現(xiàn)象尤為明顯?！伴_門紅”原本是一種短期營(yíng)銷沖刺，通過集中資源實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量的快速提升。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，這一活動(dòng)已逐漸異化為長(zhǎng)期消耗戰(zhàn)。一些銀行通過“春日行動(dòng)、夏季營(yíng)銷、決戰(zhàn)金秋、冬季攻堅(jiān)”等活動(dòng)將營(yíng)銷貫穿全年。

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年二季度末，城商行、農(nóng)商行凈利潤(rùn)分別同比下滑1.10%、7.89%；凈息差水平分別為1.37%和1.58%，進(jìn)一步降至歷史低位?？蛻舳送瑯映霈F(xiàn)疲勞，部分客戶將“開門紅”視為議價(jià)窗口，選擇性配合；也有客戶對(duì)頻繁的營(yíng)銷電話產(chǎn)生抵觸，信任感稀釋，降低了響應(yīng)意愿。

早期階段，“開門紅”是真正的黃金營(yíng)銷期，銀行利用春節(jié)前后的資金流動(dòng)旺季，通過特色活動(dòng)吸引客戶，員工也能獲得可觀的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。但隨著利率市場(chǎng)化和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銀行間的“開門紅”開始出現(xiàn)嚴(yán)重同質(zhì)化。產(chǎn)品創(chuàng)新不足導(dǎo)致營(yíng)銷手段趨于雷同，只能通過延長(zhǎng)活動(dòng)周期來彌補(bǔ)創(chuàng)意不足。中小銀行由于品牌和資源劣勢(shì)，以及大行下沉沖擊影響，不得不采取更激進(jìn)的策略，更早、更主動(dòng)地出擊。

部分銀行考核機(jī)制存在短板，管理層過于強(qiáng)調(diào)規(guī)模與速度，但目標(biāo)常脫離區(qū)域經(jīng)濟(jì)實(shí)際。多數(shù)銀行采用“基數(shù)法”確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，即以上一年業(yè)績(jī)?yōu)榛鶖?shù)，按一定比例上調(diào)。這種“永遠(yuǎn)增長(zhǎng)”的模式日益不可持續(xù)。運(yùn)動(dòng)式營(yíng)銷可能擾亂信貸市場(chǎng)的正常節(jié)奏，短期內(nèi)過度投放貸款可能放大風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致貸后管理跟不上。

如何重新定義“開門紅”？一位資深理財(cái)經(jīng)理認(rèn)為，“開門紅”不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的存款大戰(zhàn)，而應(yīng)該是客戶關(guān)系的深化期。她希望銀行能夠優(yōu)化考核指標(biāo)，減少對(duì)規(guī)模的一味追求，增加對(duì)客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量的考核權(quán)重。她還建議每年的動(dòng)員大會(huì)增加一線員工分享環(huán)節(jié)，讓那些真正了解客戶需求的人發(fā)聲，讓員工感受到自己是戰(zhàn)役的“參與者”，而不僅是“執(zhí)行者”。

銀行業(yè)應(yīng)優(yōu)化指標(biāo)體系，注重長(zhǎng)期價(jià)值，打破“規(guī)模至上”的考核邏輯，設(shè)立彈性激勵(lì)方案，認(rèn)可多元貢獻(xiàn)。同時(shí)，強(qiáng)化員工賦能，回歸人文關(guān)懷，培育健康行業(yè)生態(tài)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。監(jiān)管機(jī)構(gòu)與行業(yè)協(xié)會(huì)可引導(dǎo)銀行擺脫“搶灘式內(nèi)卷”，鼓勵(lì)差異化定位。例如，支持中小銀行聚焦本地經(jīng)濟(jì)特色，而非盲目對(duì)標(biāo)大行。真正成功的“開門紅”應(yīng)讓客戶感受到全年持續(xù)的價(jià)值，而非一時(shí)讓利。