結(jié)果來看，品牌整體運(yùn)營機(jī)制已經(jīng)開始失衡。被邊緣化的經(jīng)銷商不再配合品牌維護(hù)，過度押注DTC又讓自營渠道積壓大量庫存。耐克只能在電商平臺、奧特萊斯折扣店等渠道頻繁打折清貨，既打亂了市場價格體系，又拉低了高端品牌形象。上周耐克官方旗艦店開展圣誕節(jié)促銷活動，不少鞋類產(chǎn)品打8.5折，奧特萊斯渠道的耐克商品更是常年維持5折左右的折扣。耐克CEO Elliott Hill也承認(rèn)，品牌長期處于折扣狀態(tài)，尤其是在數(shù)字渠道，影響了其在整合市場中的高端定位。

相比之下，國內(nèi)品牌安踏及旗下FILA通過DTC策略成功搶占市場份額。安踏與FILA能跑通直營，關(guān)鍵在于強(qiáng)大的組織與零售管理能力。在中國市場，直營考驗的是對渠道、庫存與人的精細(xì)化運(yùn)營，其重要性已超過品牌本身。而耐克以全球總部主導(dǎo)的直營體系更偏向品牌展示，在中國市場暴露出決策滯后與信息反饋失真的問題。

不過，耐克并未打算放棄中國市場。Elliott Hill表示，中國依然是全球運(yùn)動領(lǐng)域最具長期潛力的市場之一，未來，耐克將持續(xù)優(yōu)化在中國市場的運(yùn)營，消費者將從更多維度感受到這些變化。

從品類布局來看，耐克也已顯現(xiàn)出與市場趨勢的脫節(jié)。隨著全民健身理念普及，運(yùn)動市場不再是籃球、跑步等核心品類的天下，戶外、滑雪、瑜伽等細(xì)分賽道迎來爆發(fā)式增長。耐克長期以籃球鞋為核心的基本盤未能及時跟上這一浪潮，逐漸陷入增長困境。各細(xì)分領(lǐng)域?qū)I(yè)品牌如北面、昂跑等持續(xù)擠壓其市場份額，而安踏、李寧等國貨品牌憑借本土化優(yōu)勢與高性價比強(qiáng)勢崛起，雙重夾擊下，耐克的核心業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮，大中華區(qū)業(yè)績承壓態(tài)勢愈發(fā)明顯。

當(dāng)下消費者不再滿足于一雙鞋適配所有場景，而是需要針對不同場景匹配個性化的產(chǎn)品解決方案。耐克以籃球為核心的傳統(tǒng)模型正在失效。產(chǎn)品策略上的路徑依賴進(jìn)一步加劇了耐克的困境。為穩(wěn)住業(yè)績增長，過去數(shù)年耐克未能跳出經(jīng)典款式的配色更新循環(huán)，密集復(fù)刻配色雷同的Dunk、AJ1等產(chǎn)品，這種同質(zhì)化操作持續(xù)稀釋著品牌的稀缺感。

反觀本土品牌安踏，集團(tuán)旗下FILA與安踏主品牌形成協(xié)同效應(yīng)，2022年合力突破500億營收關(guān)口，且整體營收規(guī)模超越耐克中國，此后穩(wěn)居中國市場一位。安踏繼續(xù)布局更多細(xì)分賽道，通過收購始祖鳥、薩洛蒙、MAIA ACTIVE 、狼爪等品牌，完善多品類、多品牌的矩陣布局，進(jìn)一步覆蓋不同層級的消費需求。

對耐克而言，關(guān)鍵在于明確戰(zhàn)略優(yōu)先級，在跑步、女性運(yùn)動及城市運(yùn)動生活方式等優(yōu)勢領(lǐng)域，以更本地化的方式重建與中國消費者的深度連接。在此背景下，耐克亟須通過深化本土化、修復(fù)渠道結(jié)構(gòu)并重塑品牌敘事，才能在競爭加劇的中國市場中逐步修復(fù)增長與盈利能力。