經(jīng)歷了一些重要事件后,方威變得更加低調(diào),但其資產(chǎn)版圖卻難以真正低調(diào)。從收廢鐵起步,方威完成了五大產(chǎn)業(yè)巨頭的逆襲:炭素、鋼鐵、醫(yī)藥、商業(yè)、航空,五大賽道齊頭并進(jìn)。
2025年底至2026年初,方大對(duì)杉杉集團(tuán)的一次“蛇吞象”式嘗試最終折戟,也讓市場(chǎng)看到了這位“并購(gòu)獵手”的失手時(shí)刻。彼時(shí)的杉杉集團(tuán)正深陷家族內(nèi)斗泥潭,創(chuàng)始人鄭永剛?cè)ナ篮?,其子鄭駒與第三任妻子周婷的控制權(quán)之爭(zhēng)愈演愈烈。周婷接手后,杉杉集團(tuán)走向?qū)嵸|(zhì)合并重整。方大炭素宣布參與杉杉集團(tuán)重整,被視為方大系向新能源負(fù)極材料賽道戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵一步。然而,短短40天后,方大炭素發(fā)布公告終止參與重整,理由是盡職調(diào)查時(shí)間短,無(wú)法對(duì)標(biāo)的資產(chǎn)做出合理價(jià)值判斷。盡管如此,方威并未停下布局新賽道的腳步。2025年,方大集團(tuán)與寧德時(shí)代達(dá)成戰(zhàn)略合作,圍繞零碳業(yè)務(wù)深度綁定,繼續(xù)向新能源賽道發(fā)力,同時(shí)計(jì)劃投資50億元在三亞海棠灣建設(shè)醫(yī)療健康城,重倉(cāng)大健康產(chǎn)業(yè)。
方威用一次次并購(gòu)、一次次扭虧,打造出獨(dú)樹(shù)一幟的“方大模式”——精準(zhǔn)踩準(zhǔn)行業(yè)窗口期抄底困境資產(chǎn),通過(guò)資本運(yùn)作整合資源,向標(biāo)的企業(yè)輸入精細(xì)化管理,推行“賽馬”競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)化用人機(jī)制,并以“散財(cái)聚人”激發(fā)員工積極性。方大模式成為國(guó)企重整領(lǐng)域的一個(gè)樣本,但也引發(fā)不少質(zhì)疑。方威曾說(shuō)過(guò)的一句話(huà)被廣泛引用:“方大是黨和政府的企業(yè),我老了干不動(dòng)時(shí),會(huì)把企業(yè)交給黨和政府?!边@句話(huà)背后,是方大始終在尋找的平衡,在市場(chǎng)化并購(gòu)與政策導(dǎo)向之間,在資本逐利與社會(huì)責(zé)任之間,在激進(jìn)擴(kuò)張與穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)之間。這家企業(yè)有著最極端的兩面性,既是員工福利的標(biāo)桿,也是資本市場(chǎng)上的“激進(jìn)玩家”。方大集團(tuán)的存在成為中國(guó)民企發(fā)展史上一個(gè)不可忽視的現(xiàn)象級(jí)案例。