家族風(fēng)波后宗馥莉首次發(fā)聲：我不會因為風(fēng)波改變方向(6)

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2025-08-27 11:27:02 新浪財經(jīng)

這種調(diào)整，本質(zhì)上是一次“職業(yè)化升級”。過去，員工可能更多依賴于熟悉的慣性和經(jīng)驗，或者就是單純聽指揮再行動，但今天，我們需要的是一套能夠支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的機制和團隊，讓那些真正認(rèn)同企業(yè)文化、具備拼搏精神和學(xué)習(xí)能力的人，有機會站到更重要的位置，相比單純的資歷，我更看重他們是否有勇氣去突破自我、是否有職業(yè)追求。一個優(yōu)秀的團隊，不是看人數(shù)的多少，而在于是否能與企業(yè)同頻共振，是否能在關(guān)鍵時刻展現(xiàn)職業(yè)精神。

當(dāng)然，底層邏輯依舊是人崗匹配、能力匹配、價值觀匹配。在戰(zhàn)略切換期，我們更強調(diào)責(zé)任到位與標(biāo)準(zhǔn)一致：能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話，讓機制而非個人偏好決定配置，確保每一分投入都能形成戰(zhàn)斗力。

簡言之，組織要為戰(zhàn)略服務(wù)，機制要為優(yōu)秀者讓路。

《財經(jīng)》：宏勝成立于2003年，2007年你開始擔(dān)任宏勝總裁，是你一手帶出來的企業(yè)。2022年，宏勝就已經(jīng)做到營收104億元，以前宏勝主要是為娃哈哈代工，未來娃哈哈和宏勝會是什么關(guān)系？

宗馥莉：把宏勝和娃哈哈對立起來看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個重要支點。娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費基礎(chǔ)，而宏勝在全產(chǎn)業(yè)鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者并不是此消彼長的關(guān)系，而是互為補充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發(fā)、生產(chǎn)到渠道和品牌形成更高效的系統(tǒng)能力。

《財經(jīng)》：近兩個月，娃哈哈進(jìn)行經(jīng)銷商體系改革，砍掉了年銷300萬元以下的經(jīng)銷商，有沒有引發(fā)渠道動蕩？目前采取什么樣的經(jīng)銷策略？

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