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急速擴(kuò)張帶來哪些影響？

據(jù)頤海國際的數(shù)據(jù)計(jì)算，海底撈2014年新設(shè)了18家店，當(dāng)年?duì)I收增加了6.4億元，而2015年新設(shè)31家店，當(dāng)年?duì)I收卻僅增長了9500萬元。

北京志起未來咨詢集團(tuán)創(chuàng)始合伙人李志起受訪時(shí)曾表示，“增加門店卻不增加收入、利潤對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都是特別危險(xiǎn)的信號(hào)?！彼f，“一方面，海底撈的創(chuàng)新放慢了不少，過去以服務(wù)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新沒法做到持續(xù)推陳出新，無法持續(xù)吸引消費(fèi)者；快速擴(kuò)張帶來了‘規(guī)模不經(jīng)濟(jì)’的情況，這就需要企業(yè)停下腳步進(jìn)行消化。”

“其實(shí)，海底撈在前期的擴(kuò)張速度控制得很好，但近幾年速度加快，造成管理上的失控。”中國市場學(xué)會(huì)營銷專家余大洪在接受長江商報(bào)記者采訪時(shí)表示，從1999年到2011年12年間，海底撈平均每年新開店面只有區(qū)區(qū)5家，而且都是直營店，沒有加盟店?！安惋嬓袠I(yè)最大的隱患是食品安全問題，所以在管理、人才資源不足的前期控制擴(kuò)張速度，只做直營，無疑是正確的決策?！彼f道。

但是從2012年起，傳聞海底撈因?yàn)殚_始籌備上市，突擊開店擴(kuò)張的速度越來越快，2014年新設(shè)了18家店，2015年新設(shè)31家店。加上今年4月，張勇對(duì)外表示，海底撈要在年內(nèi)新開80家門店，其中將有10家店開在海外。一年開店80家（平均4天開一家店），就要培養(yǎng)出80個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的合格店長，這是對(duì)員工選拔培訓(xùn)機(jī)制的挑戰(zhàn)。

按照海底撈選新人的一向標(biāo)準(zhǔn)——學(xué)歷不高、肯吃苦、迫切要求改變現(xiàn)狀，這些人起點(diǎn)低，培訓(xùn)起來是有難度的，需要更長時(shí)間。一邊是人員的迫切需求，一邊是快不起來的人才培訓(xùn)，這再次考驗(yàn)著海底撈的人才體系。

余大洪表示，快速擴(kuò)張帶來的另外一個(gè)問題就是管理問題和質(zhì)量安全隱患。簡化產(chǎn)品種類以及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當(dāng)勞均將量化管理做到了極致；但這在中餐領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)起來難度很大。海底撈在流程制度上是有彈性的，更多強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

他還說，“標(biāo)準(zhǔn)化”與“個(gè)性化”就像“科學(xué)”與“藝術(shù)”一樣，是一對(duì)矛盾統(tǒng)一體，拿捏好分寸火候并不容易。當(dāng)門店增多、人員增多、培訓(xùn)不到位時(shí)，這種“個(gè)性化”的“人治”管理就可能出現(xiàn)紕漏，這可能是海底撈這次出事背后的深層次原因。