長江商報(bào)消息2015年新開31家店，2017年計(jì)劃再開80家店

□見習(xí)記者 張璐 記者 陳妮希

海底撈的危機(jī)比張勇預(yù)知的來得更早一些。

2013年掌門人張勇曾預(yù)判：“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題?！?/p>

近日，以服務(wù)成名的海底撈在后廚安全上失守，也暴露出快速擴(kuò)張背后的壓力。

“其實(shí)，海底撈在前期的擴(kuò)張速度控制得很好，但近幾年速度加快，造成管理上的失控?！敝袊袌鰧W(xué)會(huì)營銷專家、德魯克管理專家余大洪在接受長江商報(bào)記者采訪時(shí)表示。

擁有“夸張式服務(wù)”及強(qiáng)大供應(yīng)鏈

張勇是四川簡陽人，現(xiàn)任四川海底撈餐飲股份有限公司董事長。1994年，張勇創(chuàng)建了第一家“海底撈”。據(jù)了解，第一家“海底撈”由四人創(chuàng)建，起步資金僅8000元。當(dāng)時(shí)選址在二層樓，店鋪大小僅僅能放四張桌子。

以四川簡陽為起點(diǎn)，海底撈花了20年時(shí)間將足跡布滿全國。從四張桌子發(fā)展成為今天擁有全國190家間直銷門店的大型火鍋連鎖公司。海底撈的成功多少也得益于張勇的性格,他對員工絕對地信任，連服務(wù)員都有送菜、打折和免單權(quán)。再則是他所創(chuàng)下的“夸張式服務(wù)”，力求做到體貼每一位顧客。

海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應(yīng)鏈的核心運(yùn)營機(jī)構(gòu)，2013年海底撈的后臺(tái)供應(yīng)鏈真正實(shí)現(xiàn)了全國全網(wǎng)平臺(tái)化服務(wù)，集中化采購、集中化中央廚房處理，說海底撈的整個(gè)供應(yīng)鏈成為傳統(tǒng)餐飲領(lǐng)域供應(yīng)鏈標(biāo)桿企業(yè)一點(diǎn)不為過。

據(jù)了解，海底撈已在北京、上海、西安、鄭州四地建立大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，形成集采購、加工、倉儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。

在運(yùn)營模式上，海底撈末端門店幾乎是零庫存(庫存僅供當(dāng)天消費(fèi))，每天由各個(gè)門店報(bào)送需求后，后臺(tái)系統(tǒng)全程可視，匯總后下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的快速響應(yīng)機(jī)制。另外海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計(jì)劃與前端門店的計(jì)劃完全協(xié)同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，也就是基地種植的菜什么時(shí)候上餐桌都有嚴(yán)格的計(jì)劃。

另外，海底撈在全國建立了多個(gè)物流中心+中央廚房，集中統(tǒng)一的冷鏈物流配送是其核心，值得注意的是為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業(yè)送進(jìn)店，這樣有效的保障食品安全。

海外收入好于國內(nèi)市場收入

值得注意的是，以海底撈為代表的火鍋店成為近年國內(nèi)經(jīng)營低迷餐飲業(yè)中的一大亮點(diǎn)。根據(jù)中國烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的《2013年度中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)分析報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，餐飲百強(qiáng)的增速首次低于全國餐飲收入平均水平，凈利潤下降的企業(yè)高達(dá)42家。但火鍋業(yè)是唯一出現(xiàn)單店收入、凈利潤率等正增長的行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域。

在海底撈獨(dú)家底料供應(yīng)商頤海國際發(fā)布的半年報(bào)中，并未披露截至目前海底撈的門店數(shù)量和收入情況，但在海底撈CEO張勇的計(jì)劃中，今年本來是海底撈頗具野心的一年。

今年4月，張勇對外表示，海底撈今年可能新開80家門店，其中10家新店將開在海外。截至2016年上半年，海底撈全國門店總數(shù)150家。而對比起來，2014、2015年海底撈新開的門店數(shù)量僅為18家和31家。張勇同時(shí)預(yù)計(jì)，海底撈今年?duì)I收將增長30%以上，達(dá)到100億人民幣。

其實(shí)早在今年2月“2017中國連鎖餐飲鵬城峰會(huì)”上，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏也曾透露，海底撈預(yù)計(jì)今年會(huì)在倫敦、澳大利亞、加拿大等海外市場開店。這預(yù)示著，已經(jīng)有5年海外市場經(jīng)驗(yàn)的海底撈要加速海外市場的擴(kuò)張了。

據(jù)了解，2012年開始，海底撈首家海外店在新加坡開業(yè)之后，開啟了其海外市場之旅。此后海底撈將門店開到了美國洛杉磯、日本東京、韓國首爾等地。截至今年4月底，海底撈在這些海外城市共有八家門店，其中新加坡三家。

事實(shí)上，海底撈在海外的銷售業(yè)績比國內(nèi)還要好。根據(jù)海底撈旗下火鍋料供應(yīng)商頤海國際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2015年海底撈海外七家店總收入為2.75億美元，折合人民幣約18.4億元，相較2014年增長180%。而同年海底撈國內(nèi)142家門店的營收為50.85億元，相比之下，海外門店顯然營收情況更好。

不過，有消息報(bào)道，這些讓中國消費(fèi)者無法拒絕的海底撈服務(wù)并不受美國消費(fèi)者歡迎，服務(wù)理念與異國文化也未能完全匹配，甚至此前還有海底撈即將退出日本市場的傳聞。目前在海底撈的洛杉磯餐館內(nèi)，美國本地人只占到顧客總數(shù)的10%左右。

快速擴(kuò)張?jiān)斐晒芾硎Э?/p>

急速擴(kuò)張帶來哪些影響？

據(jù)頤海國際的數(shù)據(jù)計(jì)算，海底撈2014年新設(shè)了18家店，當(dāng)年?duì)I收增加了6.4億元，而2015年新設(shè)31家店，當(dāng)年?duì)I收卻僅增長了9500萬元。

北京志起未來咨詢集團(tuán)創(chuàng)始合伙人李志起受訪時(shí)曾表示，“增加門店卻不增加收入、利潤對任何一個(gè)企業(yè)來說都是特別危險(xiǎn)的信號(hào)?！彼f，“一方面，海底撈的創(chuàng)新放慢了不少，過去以服務(wù)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新沒法做到持續(xù)推陳出新，無法持續(xù)吸引消費(fèi)者；快速擴(kuò)張帶來了‘規(guī)模不經(jīng)濟(jì)’的情況，這就需要企業(yè)停下腳步進(jìn)行消化?！?/p>

“其實(shí)，海底撈在前期的擴(kuò)張速度控制得很好，但近幾年速度加快，造成管理上的失控?！敝袊袌鰧W(xué)會(huì)營銷專家余大洪在接受長江商報(bào)記者采訪時(shí)表示，從1999年到2011年12年間，海底撈平均每年新開店面只有區(qū)區(qū)5家，而且都是直營店，沒有加盟店?！安惋嬓袠I(yè)最大的隱患是食品安全問題，所以在管理、人才資源不足的前期控制擴(kuò)張速度，只做直營，無疑是正確的決策?！彼f道。

但是從2012年起，傳聞海底撈因?yàn)殚_始籌備上市，突擊開店擴(kuò)張的速度越來越快，2014年新設(shè)了18家店，2015年新設(shè)31家店。加上今年4月，張勇對外表示，海底撈要在年內(nèi)新開80家門店，其中將有10家店開在海外。一年開店80家（平均4天開一家店），就要培養(yǎng)出80個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的合格店長，這是對員工選拔培訓(xùn)機(jī)制的挑戰(zhàn)。

按照海底撈選新人的一向標(biāo)準(zhǔn)——學(xué)歷不高、肯吃苦、迫切要求改變現(xiàn)狀，這些人起點(diǎn)低，培訓(xùn)起來是有難度的，需要更長時(shí)間。一邊是人員的迫切需求，一邊是快不起來的人才培訓(xùn)，這再次考驗(yàn)著海底撈的人才體系。

余大洪表示，快速擴(kuò)張帶來的另外一個(gè)問題就是管理問題和質(zhì)量安全隱患。簡化產(chǎn)品種類以及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當(dāng)勞均將量化管理做到了極致；但這在中餐領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)起來難度很大。海底撈在流程制度上是有彈性的，更多強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

他還說，“標(biāo)準(zhǔn)化”與“個(gè)性化”就像“科學(xué)”與“藝術(shù)”一樣，是一對矛盾統(tǒng)一體，拿捏好分寸火候并不容易。當(dāng)門店增多、人員增多、培訓(xùn)不到位時(shí)，這種“個(gè)性化”的“人治”管理就可能出現(xiàn)紕漏，這可能是海底撈這次出事背后的深層次原因。