這是我過去遇到的很多產品定義上的糾結，在小米上就不糾結了，我覺得我們最早突破1999的時候，真的是給我們解開了繩索，屏幕指紋加200，再加上高通每年845、855更貴，五六百塊錢又進去了，剩下能做什么？所以，我們早期1999的時候，也是被它限制住了，所以今天我們小米就放開限制。我相信這個策略以后，小米在2019年會更加生機勃勃。

記者：去年年底小米進行了組織調整，成立了中國區(qū)，想問今后小米在海外市場和中國市場兩塊將分別如何開拓？

雷軍：其實在我們內部的組織結構里面，以前沒有中國區(qū)，所以我們以前的中國區(qū)的市場銷售服務有點像是總部職能又管中國區(qū)，就有點混亂。所以，我們成立中國區(qū)以后，會使中國區(qū)專注在中國的市場、銷售和服務，包括更好地聽取中國消費者的意見。所以，由川總總體牽頭。

我們今天分三個大的部門，一個是中國區(qū)，還有一個是印度，還有國際區(qū)，其他的國家都在國際區(qū)里。為什么印度區(qū)是獨立的呢？因為四年多前我們就想在印度專項突破，邁路（音）這些年也是直接跟我匯報，所以這樣的話，使我們的溝通和決策變得更迅速。當年我們也是種試驗田的方法，先把印度拿下，未來會不會有更多的區(qū)域從國際區(qū)獨立，我們一步一步來?？傮w來說，中國區(qū)是強化中國業(yè)務的總體牽頭，原來我們各個國家都在打的時候，精力被分散了，所以為什么中國區(qū)的組織結構要調整呢？就是要強化中國的態(tài)勢，我們一定要在中國生存。

記者：對紅米品牌如何規(guī)劃的，怎么保證品牌價值以及出貨量，避免對小米這種高端品牌有一個影響？您有沒有想過小米的硬件利潤不會超過5%，對于紅米這個利潤會不會更低？

盧偉冰：進入成熟的體制后，面對不同的用戶群和多樣化的用戶需求，所以紅米和小米分開之后，我們可以通過不同的產品線、不同的商業(yè)模式、市場打法去滿足不同用戶群的需求。所以紅米未來的產品線上來講，我剛才講過，我們從幾百到幾千塊錢都會有一個全線的覆蓋，這是跟以前有一個非常大的不同。它追求的是更極致的性價比，覆蓋的人群范圍會更廣，覆蓋的國家也會更快一些。關于毛利率，因為紅米追求極致的性價比，所以在毛利率的訴求方面一定會比小米品牌的會更低一些。