然而,這種轉型并非易事。邱桂強提到,去年三季度起,他們擴充了權益類投資團隊,拓展多種策略以實現(xiàn)股債組合的多資產(chǎn)多策略配置。但他們很快發(fā)現(xiàn),一些具有券商背景的投資經(jīng)理風格與銀行理財子格格不入。最終,這些投資經(jīng)理因難以適應而離職。如今,他們在招募股票投資經(jīng)理時,會特別關注其投資理念和風格是否匹配。
除了權益類投資,銀行理財子還涉足REITs、黃金、海外資產(chǎn)等領域。劉念所在的銀行理財子組建了另類投資團隊,專門負責黃金、REITs等另類資產(chǎn)的投資交易。然而,這些另類資產(chǎn)的投資布局與風控部門存在分歧。例如,另類投資團隊建議增加REITs投資力度,但風控部門擔心REITs價格波動會影響理財產(chǎn)品凈值穩(wěn)定性。類似的問題也出現(xiàn)在黃金投資上。
“多資產(chǎn)多策略”配置還帶來了內(nèi)部管理的新挑戰(zhàn)。銀行理財子需重構交易鏈路、風控迭代、信息披露、合規(guī)操作等環(huán)節(jié)。何曉東指出,信息系統(tǒng)建設面臨兩大挑戰(zhàn):一是人工操作瓶頸凸顯,需引入自動化技術;二是投資交易環(huán)節(jié)復雜,需引入AI等前沿技術。此外,信息披露工作也變得更為繁瑣,需引入新技術提高效率和準確性。
在劉念看來,風控模型的“與時俱進”迭代是最大挑戰(zhàn)。他們需構建全新風控模型,既要求單個資產(chǎn)及投資策略具備良好的風控能力,又要確保各個資產(chǎn)及策略之間具有較低的價格波動相關性。吳茜則提出,銀行理財子需形成清晰、穩(wěn)定、可歸因、可復制的管理體系,并通過專業(yè)化分工、流程化控制與標準化輸出,打造風險可控、可復制性強的多資產(chǎn)配置新范式。銀行32萬億理財資產(chǎn)重塑 多資產(chǎn)多策略轉型!