“以時不我待的緊迫感，搶占時間窗口，起跑即沖刺！”年初銀行“開門紅”的口號聲還未遠去，2026年的“開門紅”戰(zhàn)役已經(jīng)悄然打響。10月以來，多家中小銀行啟動“雙線作戰(zhàn)”模式，一邊全力推進年度業(yè)績收官，一邊較傳統(tǒng)時間提前兩個月“搶跑”2026年“開門紅”。部分全國性股份制銀行也提前加入“戰(zhàn)局”。

“開門紅”的本意是“開門見喜”，通過年初動員激發(fā)全年活力。然而，有銀行人表示，“開門紅”正逐漸演變?yōu)椤叭昙t”，從一場激勵戰(zhàn)役退化為機械的“年度節(jié)目”。銀行365天都是“開門紅”，從年頭開到年尾。

國慶中秋長假剛結(jié)束，多家中小銀行迅速切換至“全年攻堅戰(zhàn)”的決勝時刻，將“2025收官戰(zhàn)”與“2026開門紅”銜接，主動拉長營銷周期。各地多家中小銀行會議室里，口號聲此起彼伏。寧波東海銀行召開2025年三季度經(jīng)營工作會議暨“開門紅”工作部署會，要求“打贏收官攻堅戰(zhàn)，謀好‘開門紅’主動仗”。揚中農(nóng)商銀行在近日召開的工作會上強調(diào)，要以決戰(zhàn)決勝姿態(tài)堅決打贏“開門紅儲備前哨戰(zhàn)”等關鍵戰(zhàn)役。渭濱農(nóng)商銀行、東臺農(nóng)商銀行、寶應農(nóng)商銀行等多家中小銀行也在近期密集召開四季度工作會議，雙線部署“收官戰(zhàn)”與“開門紅”。

不只是地方性銀行，部分全國性股份制銀行也提前加入了“戰(zhàn)局”。招商銀行成都分行已經(jīng)開始著手忙“開門紅”的事情。華夏銀行太原分行召開會議要求，全力以赴實現(xiàn)2025年圓滿收官和2026年“開門紅”，突出“快”字，搶占先機，確保步步領先，掌握發(fā)展主動權(quán)。

相比往年11月或12月才啟動“開門紅”籌備的傳統(tǒng)，今年中小銀行的“搶跑”現(xiàn)象尤為明顯?！伴_門紅”原本是一種短期營銷沖刺，通過集中資源實現(xiàn)業(yè)務量的快速提升。然而，隨著市場競爭加劇，這一活動已逐漸異化為長期消耗戰(zhàn)。一些銀行通過“春日行動、夏季營銷、決戰(zhàn)金秋、冬季攻堅”等將營銷活動貫穿全年。

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年二季度末，城商行、農(nóng)商行凈利潤分別同比下滑1.10%、7.89%；凈息差水平分別為1.37%和1.58%，進一步降至歷史低位?？蛻舳送瑯映霈F(xiàn)疲勞。部分客戶將“開門紅”視為議價窗口，選擇性配合；也有客戶對頻繁的營銷電話產(chǎn)生抵觸，信任感稀釋，降低了響應意愿。由于銀行在活動期間集中推出存貸業(yè)務費率優(yōu)惠等政策，部分客戶學會了“精準卡點”，僅在活動期間辦理業(yè)務，過后便轉(zhuǎn)移資金。這種博弈行為，導致銀行獲客成本上升，卻未增強客戶黏性。

早期階段，“開門紅”是真正的黃金營銷期。彼時銀行利用春節(jié)前后的資金流動旺季，通過特色活動吸引客戶，員工也能獲得可觀的績效獎勵。隨著利率市場化和同業(yè)競爭加劇，銀行間的“開門紅”開始出現(xiàn)嚴重同質(zhì)化。產(chǎn)品創(chuàng)新不足導致營銷手段趨于雷同，只能通過延長活動周期來彌補創(chuàng)意不足。中小銀行由于品牌和資源劣勢，以及大行下沉沖擊影響，不得不采取更激進的策略，更早、更主動地出擊，利用本地化、決策靈活的優(yōu)勢來鞏固市場。

部分銀行考核機制存在短板，管理層過于強調(diào)規(guī)模與速度，但目標常脫離區(qū)域經(jīng)濟實際。多數(shù)銀行采用“基數(shù)法”確定業(yè)績目標，即以上一年業(yè)績?yōu)榛鶖?shù)，按一定比例上調(diào)。這種“永遠增長”的模式日益不可持續(xù)。此外，這種運動式營銷可能擾亂信貸市場的正常節(jié)奏。短期內(nèi)過度投放貸款可能放大風險，導致貸后管理跟不上。部分銀行在沖刺規(guī)模時易忽略風險管控，結(jié)果往往是年初數(shù)據(jù)亮眼，但年中卻放慢，全年發(fā)展失衡。

“開門紅不應該是簡單的存款大戰(zhàn)，而應該是客戶關系的深化期?！币晃毁Y深理財經(jīng)理表示。她希望銀行能夠優(yōu)化考核指標，減少對規(guī)模的一味追求，增加對客戶滿意度、服務質(zhì)量的考核權(quán)重。她也希望“開門紅”儀式能夠真實反映市場變化和員工心聲，讓那些真正了解客戶需求的人發(fā)聲，而不是單向的任務下達。這樣的儀式才能讓員工感受到自己是戰(zhàn)役的“參與者”，而不僅是“執(zhí)行者”。

銀行業(yè)應優(yōu)化指標體系，注重長期價值，打破“規(guī)模至上”的考核邏輯，設立彈性激勵方案，認可多元貢獻。同時，強化員工賦能，回歸人文關懷，培育健康行業(yè)生態(tài)，避免惡性競爭。監(jiān)管機構(gòu)與行業(yè)協(xié)會可引導銀行擺脫“搶灘式內(nèi)卷”，鼓勵差異化定位。例如，支持中小銀行聚焦本地經(jīng)濟特色，而非盲目對標大行。真正成功的“開門紅”，應讓客戶感受到全年持續(xù)的價值，而非一時讓利。