旅游的本質(zhì)是快樂，而不是被壟斷的“無奈選擇”。

打開旅游預(yù)訂APP，許多人會先點攜程。從1999年成立至今，攜程在旅游預(yù)訂領(lǐng)域占據(jù)了重要地位：高星酒店預(yù)訂占比超60%，商務(wù)差旅市場份額逼近70%，國際機(jī)票分銷更是牢牢控制著核心資源。

最近市場監(jiān)管總局對攜程涉嫌壟斷的立案調(diào)查，再次將這個“旅游界淘寶”的壟斷問題推到聚光燈下。攜程是如何一步步成為行業(yè)巨頭的？阿里和美團(tuán)能否撼動其地位？普通人、商家和監(jiān)管層又該如何應(yīng)對這場持續(xù)二十年的壟斷？

攜程的護(hù)城河從“先到先得”到“資本通吃”。攜程的成功在于抓住了時代風(fēng)口并玩明白了資本游戲，建立了三層難以跨越的壁壘。

在市場層面，攜程率先搶占線上訂酒店、機(jī)票的賽道。當(dāng)時酒店和航空公司還不了解線上訂單的威力，攜程地推團(tuán)隊跑遍全國，與數(shù)萬家商家簽約，承諾提供穩(wěn)定訂單，換取獨家低價和優(yōu)先留房。這種模式形成了滾雪球效應(yīng)，使攜程訂單越多，商家越愿意讓利，用戶也覺得更劃算。最終，高星酒店和國際航空公司都成了攜程的專屬合作伙伴，中小平臺難以競爭。

此外，攜程通過提供一站式服務(wù)，如企業(yè)差旅系統(tǒng)、自由行攻略等，讓用戶習(xí)慣使用其平臺，形成了用戶心智壟斷。OTA行業(yè)的特點使得人多、商家多的平臺更值錢。攜程早期靠補(bǔ)貼積累了大量用戶，后期攤薄了成本，傭金定得比別人低還能賺錢，中小平臺根本無法抗衡。

在資本層面，攜程通過并購和投資，把競爭對手變成自己的一部分。2015年，攜程先后投資藝龍、收購去哪兒，并拉同程入伙，直接把控了OTA行業(yè)近一半的用戶。后來又拿下途牛部分股權(quán)，甚至與旅游內(nèi)容平臺馬蜂窩結(jié)盟。除了并購?fù)?，攜程還布局產(chǎn)業(yè)鏈上下游，投資航空公司、酒店集團(tuán)和景點景區(qū)，從源頭把控資源，形成全產(chǎn)業(yè)鏈包圍。

挑戰(zhàn)者來了。阿里和美團(tuán)是兩個最執(zhí)著的挑戰(zhàn)者，但兩者的打法完全不同。

阿里旗下的飛豬試圖通過AI技術(shù)打通電商購物和旅游場景，比如在淘寶購買親子裝后推薦親子酒店。然而，AI再強(qiáng)大也無法解決資源問題，高星酒店的低價房和國際機(jī)票的獨家折扣依然掌握在攜程手中。此外，阿里的內(nèi)部生態(tài)割裂，飛豬能分到的資源有限，轉(zhuǎn)化難度極大。短期內(nèi)，阿里AI更像是營銷噱頭，難以撼動攜程的地位。

美團(tuán)則采取農(nóng)村包圍城市的策略，專注于短途游、經(jīng)濟(jì)型酒店和下沉市場。美團(tuán)的優(yōu)勢在于本地商戶資源豐富，能夠提供餐飲、景點和娛樂的一站式服務(wù)。在商務(wù)差旅領(lǐng)域，美團(tuán)主打便宜和本地化服務(wù)，逐漸蠶食攜程的基本盤。但美團(tuán)也有短板，如高星酒店和國際機(jī)票的核心資源難以獲取，大企業(yè)客戶仍認(rèn)準(zhǔn)攜程品牌。因此，美團(tuán)的機(jī)會在于分流攜程的用戶，逐步成為不可忽視的競爭對手。

打破壟斷需要監(jiān)管、市場和商家共同努力。法律層面，反壟斷要動真格，嚴(yán)查平臺的霸王操作，完善相關(guān)法律，保護(hù)商家和用戶的權(quán)益。行政層面，監(jiān)管部門需提前拆墻，降低準(zhǔn)入門檻，公開算法邏輯，確保公平競爭。市場層面，支持中小平臺差異化發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，提供更多選擇，倒逼攜程進(jìn)步。

只有這樣，用戶才能享受到更便宜的價格和更好的服務(wù)，行業(yè)才能真正健康發(fā)展。畢竟，旅游的本質(zhì)是快樂，而不是被壟斷的無奈選擇。