而在“遠程”服務的電商中,尤其是產(chǎn)品流通電商中,其總能夠通過調(diào)整類型、調(diào)整覆蓋范圍、調(diào)整產(chǎn)品創(chuàng)新刺激更多的購買增量。
一個人一天可能買很多快遞,卻只會吃三頓飯,這就是“遠場電商服務”和“近場電商服務”的本質(zhì)區(qū)別。
因此,對于本地生活服務而言,打破這一困局的核心,恰恰在于讓餐飲商家主動覺醒,回歸滿足消費者不同需求的定位,從平臺手中逐步拿回品牌經(jīng)營的主動權(quán)。
換句話說,平臺需要找準定位,找到更持續(xù)賦能商家的路徑。同時,餐飲商家也需要更清醒地認識自身優(yōu)勢,明確自己的“主戰(zhàn)場”:擅長做外賣的做外賣、擅長堂食的主做堂食,有綜合能力的可以兼顧來做,逐步形成近場多元化的商家經(jīng)營形態(tài),與平臺形成更健康的生態(tài)。
餐飲業(yè)作為最龐大的民生產(chǎn)業(yè)之一,在各個城市的消費經(jīng)濟中均扮演著“毛細血管”的重要作用,既解決了就業(yè)問題,也給城市增添了消費的活力和多樣性。
但近四五年來,餐飲企業(yè)由于過度依賴平臺的集中流量,出現(xiàn)了”增收不增利“的普遍挑戰(zhàn)。而本地生活電商平臺在遭遇新的競爭時,市場份額也會出現(xiàn)劇烈波動,為了促進餐飲產(chǎn)業(yè)的再次繁榮,餐飲商家和平臺都需要主動謀變,才有可能突破各自的困局。
對于本地生活等近場電商平臺,受限于單日峰值天花板和受益于全年更多的穩(wěn)定消費預期,更應該思考如何在全年范圍內(nèi)為商家提供更高效的鏈接服務,而不是通過高額的補貼、低價、廣告宣傳等手段拉高單日訂單量和日交易額。
對餐飲品牌而言,則需要主動出擊,逐步重掌定價權(quán)、品牌營銷權(quán)、用戶運營權(quán)與產(chǎn)品主動權(quán),擺脫過度的平臺流量依賴,實現(xiàn)品牌的可持續(xù)發(fā)展。
例如,百勝中國CEO屈翠容在2025年中報溝通會上曾表示,第二季度,公司采取了平衡的方法,短期內(nèi)有序拉動營收、保護利潤,在審慎拓展業(yè)務的同時,精心維護價格心智,并兼顧其他長期價值,以確保可持續(xù)增長。