對手都在關(guān)店，沃爾瑪為什么還能打？(5)

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2026-05-25 14:38:45 36氪

二是建設(shè)物流。高福瀾上任前，沃爾瑪只有45%的非生鮮商品通過配送中心流轉(zhuǎn)，生鮮幾乎沒有納入物流體系。到2014年底，這一比例提升至85%的非生鮮、約50%的生鮮。這套物流基礎(chǔ)設(shè)施，是后來大賣場全渠道轉(zhuǎn)型的前提條件。

這是第二次轉(zhuǎn)變，從激進(jìn)變?yōu)榉€(wěn)地基。高福瀾因業(yè)績出色晉升為亞洲區(qū)總裁，此后柯俊賢、陳文淵相繼接任，接過的是一個更健康的底盤，并繼續(xù)在這個底盤上建設(shè)。

值得注意的是，永輝、大潤發(fā)、家樂福也在關(guān)店和做數(shù)字化，但它們只有一條業(yè)態(tài)線。沃爾瑪關(guān)店的同時，山姆這條線還在生長，即便當(dāng)時體量尚小，兩條線并行也意味著沃爾瑪有更多試錯空間。

但以上這些，仍不能抵擋大環(huán)境的變化。

03.學(xué)習(xí)山姆，沃爾瑪再造沃爾瑪

2016年后，外資商超在國內(nèi)市場的整體頹勢已無可回避。沃爾瑪中國面臨的問題和同行一樣：電商持續(xù)分流線下客流，社區(qū)團(tuán)購興起后連生鮮這個大賣場最后的護(hù)城河也開始瓦解。租約陸續(xù)到期，低毛利的大賣場續(xù)租越來越算不過賬來。

線上的處境同樣棘手。沃爾瑪旗下雖然有一號店，但持續(xù)虧損，與阿里、京東的體量差距越來越大，自建平臺的路線幾乎已無勝算。

同年，沃爾瑪將一號店出售給京東，以股權(quán)置換換來戰(zhàn)略合作。這意味著沃爾瑪徹底放棄了自建電商平臺的路線，改為借助外部力量。

這個選擇在當(dāng)時爭議不小，但事后來看，是務(wù)實的。沃爾瑪是用一塊自己不擅長的電商資產(chǎn)，換來了兩條線上通路——京東的平臺流量和京東到家的即時配送體系。

2020年5月，朱曉靜接任CEO，這是沃爾瑪中國歷任CEO里任期最長的一位，接手的也是歷史上最復(fù)雜的局面：大賣場的關(guān)店潮還沒有結(jié)束，疫情讓線下客流雪上加霜，但線上需求的爆發(fā)給了全渠道轉(zhuǎn)型一個意外的窗口期。

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