王歡說，成為教育集團后學(xué)校的管理理念發(fā)生變化。原來的管理理念就是科層制管理，一層一層行政、指令型的?，F(xiàn)在采取新的架構(gòu)，叫做“構(gòu)架教師領(lǐng)導(dǎo)型的治理結(jié)構(gòu)”，通過構(gòu)建領(lǐng)袖教師群，來讓老師們形成群動力，構(gòu)成動力群。

多位校長提出，隨著集團化辦學(xué)的深入，總校不再是簡單的搞教師輪崗和交流，而是派出真正的骨干與學(xué)科帶頭人到分校，一邊教學(xué)，一邊帶隊伍，傳播總校文化、培養(yǎng)骨干教師。

集團主任辦公會制度、干部教師集團交流制度、集團學(xué)生交流制度、教育資源共享制度、教學(xué)研討會制度、新教師培訓(xùn)制度……以北京小學(xué)教育集團為例，一系列的制度保障了教育質(zhì)量的均衡發(fā)展。

從去年起，北京市教委每年給各區(qū)投入4400萬元的市級引導(dǎo)性經(jīng)費支持，鼓勵區(qū)域開展集團化辦學(xué)、學(xué)區(qū)制改革和九年一貫制辦學(xué)的實踐探索。截至2017年4月，北京共有中小學(xué)教育集團158個。北京市有超過80%的中小學(xué)參與了教改項目，通過縱向貫通、橫向聯(lián)手等方法，實現(xiàn)了對優(yōu)質(zhì)教育資源的重組。

　　【攻堅“硬骨頭”為改革鋪路】

在教育改革過程當(dāng)中，入學(xué)公平是很難啃的一塊“硬骨頭”。

“因為它涉及所有百姓及不同利益部門，涉及到取消擇校、取消共建等，這無論是對北京，還是對全國許多地區(qū)來說，都是難啃的硬骨頭?！崩蠲餍抡f。

2012年各方面都感覺到了改革的決心，尤其到2014年，改革力度相當(dāng)大，沒有緩沖直接就改，“有同志說像休克療法一樣，一下子就變化了”。李明新說，比如說取消“共建”校，如果有個緩沖，20個共建名額縮小到10個、5個，震動會小些，可這個過程并沒有給，嘩的一下全都取消——對利益相關(guān)者來說，沖擊真的很大。

“現(xiàn)在完全扭轉(zhuǎn)了局面”，李明新說，過去每到招生季，手機不敢開，怕接到電話?，F(xiàn)在好了，從北京市到西城區(qū)，各級招生制度的改革和規(guī)定，包括實施細則讓我們校長得到了解放，很大程度上抑制了“擇校熱”。

“擇校熱”是多年存在的社會頑疾，如僅憑單一政策變化，改革成果很可能出現(xiàn)反復(fù)。在這一輪教育改革中，最為關(guān)鍵的是考試制度的同步改革，這在改革的鏈條中起到了“定海神針”的作用。

“考試改革是我們以前最敏感的，屬于以前想辦而沒辦成的大事。”北京市教委副主任李奕說。比如中考環(huán)節(jié)，過去五年北京高中一個最主要的變化是采取“名額分配”機制，高中錄取學(xué)生不再是簡單的按分錄取。按照這一機制，普通學(xué)校的初中畢業(yè)生，只要在本校排名前列，就可以進入優(yōu)質(zhì)高中。