斯柯達在中國的問題在于無法跟上市場的進化速度。長期以來,斯柯達被視為“大眾平替”,但當價格戰(zhàn)打響,大眾品牌自身開始降價促銷,斯柯達即便同步降價也無法吸引消費者。此外,中國市場的競爭已經(jīng)進入“卷智能化”階段,自主品牌的L2級智駕滲透率達35%,而合資品牌僅12%。斯柯達的產(chǎn)品更新節(jié)奏無法跟上這個速度。
與此同時,斯柯達在中國長期處于尷尬位置:對大眾品牌用戶而言,它不夠高級;對自主品牌用戶而言,它不夠智能。合資品牌的光環(huán)正在褪色,主流合資品牌在乘用車市場的份額從2020年的51%跌至2025年的24%。
與中國的撤退形成鮮明對比的是,斯柯達在印度的深耕。2025年,斯柯達在印度銷量達7.27萬輛,同比增長107%。斯柯達在印度推進的“India 2.0”項目投資10億歐元,推出了多款專為印度市場開發(fā)的車型。渠道策略也非常清晰,不下沉就沒有增量。截至2026年初,斯柯達在印度擁有超過325個客戶觸點,覆蓋183個城市,約60%的銷量來自二三線城市。
理解斯柯達在中國和印度的不同命運,就能理解它的本質。斯柯達不是靠品牌溢價賺錢,而是依托平臺復用極致化、配置精準控制和供應鏈壓縮能力,靠體系效率賺錢。斯柯達能做到8.3%的利潤率,這在當前大眾集團面臨中國市場利潤下滑、電動化投入巨大、全球競爭加劇的情況下尤為重要。
回到開頭的問題:為什么同一家公司在兩個市場走出截然相反的曲線?答案在于兩個市場的不同邏輯。中國市場的邏輯是卷智能化、卷配置、卷品牌情緒,而印度市場的邏輯是卷效率、卷成本、卷可靠性。斯柯達在中國的失敗并不是因為它做得不夠好,而是因為它做得不夠“中國”。而在印度,斯柯達做得剛剛好——足夠印度。